Главная Удаление волос Выбирать сильнейших клаудио фернандес араос. Книга: Выбор сильнейших

Выбирать сильнейших клаудио фернандес араос. Книга: Выбор сильнейших

Умение правильно подобрать персонал – залог карьерного успеха

Если вы управляете достаточно крупной компанией, то каким бы талантливым руководителем и трудолюбивым человеком вы ни были, рано или поздно вам придется передать часть своих полномочий сотрудникам. Так или иначе, вам постоянно нужно принимать решения, которые касаются подчиненных и вашего взаимодействия с ними. Получится из вас хороший начальник или нет, зависит не только от ваших врожденных качеств, личного таланта и квалификации, но и от умения решать кадровые вопросы.
Способность принимать правильные кадровые решения – один из решающих факторов профессионального успеха. В отличие от врожденных талантов этот навык можно выработать самостоятельно. Умение разбираться в людях не приходит легко и быстро, однако ничто другое не принесет вам такой пользы в профессиональном плане. Как ни странно, многие руководители переоценивают свою способность принимать верные кадровые решения. Для тех, кому это действительно удается, вознаграждением становится удовлетворенность работой и жизнью.

Талантливые сотрудники и судьба бизнеса

Умение подбирать сотрудников важно не только для вашей карьеры, но и для успеха компании в целом. Проанализировав особенности успешных компаний, Джим Коллинз обнаружил, что чаще всего такими компаниями управляют талантливые руководители, умеющие подбирать талантливых сотрудников. Руководители, которые не хотят решать проблемы своих подчиненных или не умеют правильно подбирать персонал, подвергают таким образом свою компанию опасности, причиняя ущерб и себе, и бизнесу. Питер Друкер однажды заметил, что около трети кадровых решений неудачны, еще одна треть отличается минимальной эффективностью, и только одна треть принимается правильно. Остается лишь порадоваться, что это умение вполне поддается совершенствованию.

Почему так трудно найти хороших работников

Любой руководитель может вспомнить немало случаев, когда прием на работу нового сотрудника казался большой удачей. Кандидат был прекрасно образован, имел обширный профессиональный опыт и связи в деловых кругах, отлично показал себя на интервью – но стоило ему приступить к делу, как все схватились за голову. В чем же была ошибка? Дело в том, что ваша оценка собственной способности подбирать подходящих сотрудников может быть сильно завышенной. Решения о найме бывают неудачными по четырем причинам:
1. Неудачно сложившиеся обстоятельства;
2. Трудность адекватной оценки кандидата на должность, предполагающую выполнение сложных и разнообразных обязанностей;
3. Психологические предубеждения;
4. Непродуманная система стимулов или конфликт интересов.

Пришло время кадровых перемен

Если вы считаете, что у вашей компании нет никаких проблем с поиском и наймом сотрудников, познакомьтесь с ответами, которые дали 75% руководителей высшего звена, опрошенных консалтинговой фирмой McKinsey:
Им ни разу не удавалось найти по-настоящему талантливых людей.
Они не научились отличать добросовестных работников от халтурщиков.
Они не знают, как привлечь в свою компанию хороших сотрудников, а если и знают, то не заботятся о дальнейшем развитии их карьеры.
Им не удается заставить линейных менеджеров взять на себя ответственность за качество профессиональной подготовки подчиненных.
Они не занимаются развитием талантов и способностей своих сотрудников.
Необходимость в переменах часто бывает очевидна. Когда директор уходит в отставку или владельцы компании решают ее продать, становится ясно, что изменения в руководстве неизбежны. Кадровые изменения необходимы и тогда, когда ваша компания принимает решение о расширении бизнеса и вложении значительных средств в новый для нее вид деятельности. Наконец, новые люди в руководстве нужны и той компании, которая радикально меняет свою маркетинговую стратегию.
В других случаях необходимость перемен бывает не столь очевидной. Расширяясь, успешные компании стремятся сохранить свою структуру как можно дольше. Однако чтобы такая организация продолжала движение вперед, ей требуется более мощный “двигатель”. Талантливые руководители предвидят грядущие перемены и готовятся к ним заранее. Чтобы сопротивление персонала нововведениям не застало вас врасплох, необходимо предвидеть его источники и причины. Для этого честно и объективно взгляните на текущую ситуацию в компании с позиции будущего. Нейтрализуйте любые попытки сохранить безвозвратно ушедшее прошлое.

Методы оценки кандидатов

Поскольку каждый человек обладает уникальным сочетанием личных качеств, сравнить кандидатов непросто. Вас прежде всего должны интересовать качества, влияющие на производительность труда. Для каждой руководящей должности список этих качеств будет особым. По данным исследований, наиболее перспективным показателем будет высокий IQ в сочетании с высокими результатами тестов на профессиональную пригодность и честность. Следует также учитывать и опыт работы кандидата. Очевидно, что человек, которого с позором выгнали с предшествующего места работы, едва ли добьется успеха на аналогичной должности в вашей компании.
Оценить кандидата помогут тест на эмоциональной интеллект (EI) и подробное изучение уровня его квалификации в тех областях, которые связаны с его должностными функциями. Обязательно убедитесь, что профессиональная подготовка кандидата отвечает требованиям его будущей работы. Точно описав эти требования, вы увеличите вероятность того, что найдете человека с подходящим потенциалом. Чем ответственнее должность, которую займет кандидат, тем важнее наличие у него успешного профессионального опыта.

“Внутренние” и “внешние” кандидаты

Часто можно слышать, что самым подходящим кандидатом на руководящую должность является человек, уже достигший высокого служебного положения. Такой взгляд вполне объясним, но не всегда соответствует реальности. Особенности выбора оптимального кандидата часто зависят от причин, по которым в компании открылась вакансия руководителя. Если влиятельный и компетентный директор ушел в отставку в удачный для организации период, у него, несомненно, найдутся преемники из числа топ-менеджеров. В этом случае приглашение человека со стороны может быть воспринято как свидетельство о недоверии к своим, и новый начальник рискует столкнуться с враждебным отношением персонала. В ситуации с “естественным” преемником выбор лучше остановить на кандидате из числа менеджеров компании, обладающем подходящими личными качествами и опытом, а также высоким уровнем интеллектуального и эмоционального интеллекта. Известно много случаев, когда приход руководителя со стороны в прибыльную компанию приводил к самым печальным последствиям.
Иначе обстоит дело, если прежнего директора уволили или компания попала в сложную финансовую ситуацию. В таком случае организации остро требуется руководитель со свежим взглядом, который мог бы возродить ее бизнес. Предпочтение здесь следует отдать человеку, способному объективно проанализировать состояние дел, решить, какие необходимы преобразования, а затем эти преобразования осуществить. Каким бы болезненным ни было это решение, удачно подобранный руководитель нередко становится для организации “спасательным кругом”. Если же руководителем назначат кого-то из сотрудников компании, то он, скорее всего, продолжит работать прежними методами, и попытка преобразования окончится неудачей.
Еще одна опасность таится в чрезмерном затягивании поиска. Просматривая кандидатуры, не ставьте цель найти идеально подходящего для вас человека. Попробуйте вести поиск среди потенциальных кандидатов, которые сами о себе не заявляли. Для этого обратитесь за советом к тем, кто может знать таких людей. Если несколько человек назовут вам одно и то же имя, обратите на этого кандидата внимание. Помощь в поиске могут оказать и профессиональные рекрутинговые агентства – особенно в том случае, когда процесс поиска нужно держать в секрете.

Критерии оценки кандидатов

Издержки на тщательное изучение кандидатур оправдываются необходимостью защиты интересов компании, ее клиентов и персонала. Хотя основные факты биографии кандидатов легко поддаются проверке, компании нередко принимают за чистую монету все, что те указывают в своих резюме. Известно немало случаев, когда карьера известных адвокатов, врачей и даже политиков заканчивалась из-за не соответствующих действительности данных в резюме. Специалистам по найму хорошо известно, что кандидаты часто искажают выгодным для себя образом сведения о профессиональном опыте или образовании. Не пожалейте времени на то, чтобы проверить правдивость изложенных в резюме фактов биографии кандидата, или поручите это сделать сотрудникам.
Не спешите делать окончательный выбор, иначе вы рискуете упустить действительно подходящего кандидата. Каким бы сильным ни был соблазн судить о человеке по первому впечатлению, нужно остерегаться такого подхода. В результате неправильно проведенного интервью либо в вашей компании может оказаться некомпетентный сотрудник, либо кандидат, который по всем показателям был именно тем, кого вы искали, откажется участвовать в процессе отбора. Такие ошибки случаются, когда на HR-специалиста оказывают давление, или когда он торопится заполнить вакансию, не дожидаясь пока отобранная кандидатура будет тщательно рассмотрена и проверена.
Чего хотят лучшие из кандидатов Предположим, что самое трудное осталось позади и вы, наконец, нашли того, кто вам нужен. Однако все ваши усилия могут оказаться напрасными, если кандидата не устроят ваши условия. Почему подходящий вам человек может не согласиться на ваше предложение? Потому что речь идет не только о зарплате, но и об образе жизни. Подумайте, как переход на новую работу отразится на семейной жизни кандидата. Если он почувствует, что вы искренне интересуетесь его жизненными обстоятельствами, он гораздо охотнее примет предложенные условия. Обратитесь к опыту исполнительного директора General Electric Джека Уэлча, который объяснил, как ему удается привлекать именно тех людей, которые ему нужны: “Я обещаю им хорошую зарплату и подробно объясняю, какие карьерные перспективы открываются перед ними в GE”. Такой подход будет работать в любой компании. Высококлассному специалисту надо платить столько, сколько его квалификация стоит на рынке труда, – и даже немного больше.
В ходе переговоров с кандидатом обязательно согласовывайте пакет условий, включающий в себя перечень его задач и подробное описание того, как его работа связана с деятельностью и целями компании. Составление такого документа позволит вам лишний раз убедиться, что вы сами хорошо представляете, какого сотрудника ищете. Подробно расспросите кандидата о его потребностях и пожеланиях, а на завершающем этапе еще раз проясните задачи и функции кандидата, а также оцените любые возможные риски.

Введение новичка в курс дела

Некоторые считают, что для включения новичка в работу будет достаточно того, чтобы он заполнил бланки страхового полиса, сообщил номер банковского счета для перечисления зарплаты и ознакомился со служебными инструкциями. Однако нельзя забывать, что любой новичок, приступив к работе, неизбежно сталкивается со специфическими трудностями и испытывает стресс, который может привести в том числе и к его уходу из компании. Как правило, стресс связан с непривычным стилем управления и отсутствием социальных контактов и опытного наставника. Чтобы новый сотрудник стал работать с полной отдачей, необходимо время, и чем ответственнее его должность, тем дольше этот период. Срок адаптации на новом месте можно сократить, но сам ее цикл оказывается приблизительно одинаковым для всех менеджеров.
По мнению Уэлча, у нового руководителя на первых порах обязательно должен быть “опекун” из числа опытных сотрудников, который поможет ему наладить связи в коллективе. Познакомьте новичка со всеми ключевыми должностными лицами организации. Если руководитель не будет чувствовать, что он принят коллективом и наделен достаточными полномочиями для успешной деятельности, он может в конце концов от вас уйти. Помогите ему добиться успеха – ваша компания вложила в него столько времени и сил не для того, чтобы бросить нового человека в яму с крокодилами и наблюдать, удастся ли ему выбраться оттуда живым.

Взгляд за горизонт

Талантливые сотрудники нужны всем, и спрос на них намного превышает предложение. Вы научились искать и нанимать способных людей, но жизнь не ограничивается работой. Умение разбираться в людях поможет вам в будущем не только в работе, но и в личной жизни. Задумайтесь над тем, довольны ли вы своим местом в жизни и родом своей деятельности. Если нынешняя ситуация вас чем-то не устраивает, нужно решаться на перемены. Найдите такое дело, которому вы смогли бы посвятить всего себя.
К сожалению, руководство большинства компаний не уделяет внимания распространению накопленного опыта между отделами и сотрудниками. Не стоит сидеть сложа руки. Если у компании плохо идут дела, причина, скорее всего, кроется в неверной организации производственных процессов. Не ищите виноватых, а постарайтесь понять, что исправить ситуацию можно лишь совместными усилиями всех сотрудников. Осознав это, вы начнете двигаться в правильном направлении.

Автор книги:

Раздел: ,

Возрастные ограничения: +
Язык книги:
Язык оригинала:
Переводчик(и):
Издательство:
Город издания: Москва
Год издания:
ISBN: 978-5-91657-438-8
Размер: 5 Мб

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Описание книги по бизнесу:

Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства. Его идеи будут очень полезны бизнесменам, руководителям и топ-менеджерам компаний.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Выбор сильнейших Клаудио Фернандес-Араос

(Пока оценок нет)

Название: Выбор сильнейших
Автор: Клаудио Фернандес-Араос
Год: 2016
Жанр: Зарубежная деловая литература, Управление, подбор персонала

О книге «Выбор сильнейших» Клаудио Фернандес-Араос

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Выбор сильнейших» Клаудио Фернандес-Араос в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Скачать бесплатно книгу «Выбор сильнейших» Клаудио Фернандес-Араос

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub :

Шрифт: Меньше Аа Больше Аа

Claudio Fernández-Aráoz

Great People Decisions

Why They Matter So Much, Why They Are So Hard, and How You Can Master Them

John Wiley & Sons, Inc.

* * *

От автора

То, что кадры решают все и самый ценный капитал – это люди, знают в нынешнем поколении российских топ-менеджеров все, даже если и не помнят, кто и при каких обстоятельствах заявил об этом с трибуны. Сегодня, когда публикуется издание книги Great People Decisions на русском языке, эти высказывания актуальны как никогда – как для самой России, так и для каждой серьезной организации, которая действует в этой части мира.

Наблюдая за вашей великой страной на протяжении нескольких десятилетий, я не перестаю восхищаться процессом необычайных политических, экономических и социальных изменений, превосходящих по масштабу, скорости и сложности те, что происходят почти в любой другой стране мира.

Многие из сегодняшних российских лидеров выросли в системе, которая была ориентирована на долгосрочную перспективу и делала попытку объединить коллективные интересы с интересами развития личности. В рамках этой системы Россия обладала значительным опытом развития человеческого капитала, включая институт наставничества, кадрового резерва (молодых специалистов с высоким потенциалом), научно-технические общества молодежи. Однако этот опыт со временем стал выхолащиваться: форма возобладала над содержанием, развитие индивидуального предпринимательства было фундаментально ограничено.

Затем маятник истории качнулся и, разрушив Берлинскую стену, открыл путь беспрецедентным карьерным возможностям, впечатляющим взлетам, функциональным и отраслевым переходам, которые были немыслимыми прежде (и вновь стали таковыми сегодня). Трудоспособные россияне, начиная с самого нижнего уровня иерархии потребностей (безопасность, кров и физическое выживание), с разной и тем не менее удивительной скоростью стали карабкаться вверх по пирамиде Маслоу. Тем временем рынок насыщался товарами народного потребления, а предприятия превращались в компании, имевшие целью извлекать прибыль и получать адекватный доход на вложенный капитал. Российские менеджеры учились новым ролевым моделям у ярких местных и приезжих лидеров, полагаясь на их харизму, а также на формальные программы обучения на рабочем месте, зачастую включавшие в себя лишь необходимый минимум знаний. Некоторые, впрочем, обучались и работали за границей, получая доступ к лучшей мировой практике.

В целом россияне сами лепили себя как менеджеров, и это им удалось довольно неплохо. Самыми востребованными компетенциями стали ориентированность на результат, быстрое принятие решений, способность адаптироваться к сильно меняющейся обстановке и управлять этими изменениями. При этом интересных многообещающих проектов все же было больше, чем талантливых управленцев. Выходы на рынки ценных бумаг, слияния и поглощения по все возрастающим оценкам… чем быстрее, резче, масштабнее – тем больше адреналина. Само время спрессовывалось, заглядывать на год или два вперед казалось неоправданным.

Сегодня, возможно отчасти в силу недавнего глобального экономического кризиса, а возможно и в силу собственного «кризиса середины жизни», российские лидеры осознают, что добиться прибыли и успеха как таковых недостаточно, что истинный рост и счастье требуют не просто персональных достижений, но и активного и значительного вклада в свои организации, в свое общество, в свою страну, нашу общую планету. И теперь, перефразируя названия известных книг , они усердно стараются «построить великое навечно».

В этом контексте у россиян есть уникальная возможность капитализировать свои исключительные природные и человеческие ресурсы, научившись принимать выдающиеся решения о людях.

Со времени первой публикации этой книги на английском языке, издавая ее многочисленные переводы, я исколесил весь мир, проделав путь, в несколько раз больший, чем расстояние от Земли до Луны. Я выступил с сотней речей и провел тысячи круглых столов с СЕО , экспертами по управлению человеческими ресурсами, членами правлений компаний, премьер-министрами и президентами государств, руководителями министерств и ведомств, общественных и коммунальных служб, профессорами университетов. В результате сегодня я еще более, чем раньше, убежден в том, что всякий раз, выбирая сильнейших в любой точке планеты, мы открываем себе путь к успеху, росту капитализации и ценности наших организаций, к развитию великих наций и созданию лучшего мира.

Однако мне трудно представить себе страну, где выдающиеся решения о людях попали бы на более плодородную почву, чем в России, и я искренне надеюсь, что эта книга поможет многим российским лидерам достичь длительного личного успеха и сделать их компании великими.

Я крайне благодарен моим коллегам Артему Авдееву, Станиславу Киселеву, Екатерине Рудельсон, Владимиру Кочукову и Алексею Соколову за их помощь в подготовке издания книги на русском языке. Я особенно признателен Екатерине за ее приверженность делу и стремление к совершенству во время нашей совместной работы над этим действительно особым изданием.

Введение
Важный выбор за вами

Нет ничего более важного для работы компании, чем мастерство руководителя в привлечении и продвижении выдающихся людей. Личный успех каждого менеджера также напрямую зависит от его способности грамотно формировать команду, набирая в нее правильных людей.

Но заполнение ключевых вакансий – это сложно. При этом, как ни странно, лишь очень немногие менеджеры получают хоть какую-то профессиональную подготовку в этом важнейшем виде деятельности, и не существует никаких продуманных инструментов, которые могли бы им помочь в случае отсутствия подобной подготовки.

Наша книга призвана заполнить этот пробел.

Как вы уже, по-видимому, выяснили в ходе своей карьеры, организации – это люди, которые их составляют. Неважно, насколько технологизирована, автоматизирована, офшоризирована, децентрализована или рационализирована компания (или насколько считает себя таковой). В конце концов, любая организация – это все же люди.

Руководители не спят по ночам из-за многих проблем: недостаточные денежные потоки, судебные разбирательства, провальные стратегии, неудачные слияния и поглощения, атаки конкурентов на самые прибыльные продуктовые линейки и т. д. Но главная причина бессонницы успешных менеджеров – это люди: «Как найти лучших сотрудников и грамотно распределить между ними фронт работ? Как для каждой работы подобрать правильного человека?»

Люди – это одновременно и проблема, и ее решение. Как менеджер решает серьезную задачу? Обычно он отыскивает лучших людей , которые могли бы ее решить, – внутри организации или за ее пределами.

Преуспевают те компании, которые искусны в решении «человеческих головоломок» – то есть в поиске, привлечении, найме, продвижении и удержании людей, способных выполнять ту или иную работу лучше всех прочих. (Джек Уэлч говорил мне, что во время работы в GE он тратил больше половины своего времени на то, чтобы подобрать и назначить правильных людей на правильные позиции.) Организации, неспособные делать это, в долгосрочной перспективе обречены на провал.

Но правда состоит в том, что головоломки решают не организации, а сами люди . Внутри каждой организации множество людей (и, возможно, вы в их числе) должны принимать критически важные решения о выборе сотрудников .

Возможно, вы член подразделения по работе с персоналом, и принятие таких решений может входить в круг ваших ежедневных служебных обязанностей. Или же вы член совета директоров и в этом качестве принимаете участие в выборе нового CEO или руководителя высшего звена. А может быть, вы один из группы менеджеров среднего звена, которые время от времени должны принимать решения о людях в своих функциональных подразделениях или региональных продуктовых дивизионах. Самое главное – эти решения являются жизненно важными. Слово «важные» я здесь использую в двух отношениях.

1. Это жизненно важно для вас .

Во-первых (и это главная причина, побудившая меня к написанию книги), решения о людях крайне важны для вас, «лица, принимающего решения». Доказав свое умение грамотно решать «человеческие головоломки», вы наверняка обеспечите себе заманчивые карьерные перспективы. И наоборот – раз за разом ошибаясь в своем выборе, вы отправляете в нокдаун будущую карьеру. Проанализируйте опыт своих коллег, и вы наверняка согласитесь, что те, кто умеет отыскивать хороших работников, движутся вверх, а остальные – «на выход»!

Проблема в том, что мало кого из менеджеров специально обучают правильному поиску и выбору хороших сотрудников. Бизнес-школы чаще всего задвигают вопросы управления человеческими ресурсами куда-нибудь на пятый, если не на десятый план. Очень редко они рассматривают эти вопросы как важный компонент навыков менеджера, которые необходимо развивать на практике.

Я иногда прибегаю к аналогии с инвестициями, чтобы пояснить свою точку зрения. Вы бы хотели быть таким же успешным инвестором, как, скажем, Уоррен Баффет? Я тоже. А вы хотели бы добиться этого, не имея нужных навыков и знаний? Я бы тоже не отказался, но ведь это невозможно! Чтобы добиться таких же успехов в поиске профессионалов, каких добился Уоррен Баффет в инвестировании, вы должны стать экспертом в сфере HR . Вам необходим должный опыт и набор нужных инструментов.

Книга «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» предлагает именно такой набор инструментов для менеджеров, желающих совершенствовать свои навыки подбора и продвижения сотрудников. Это не искусство – это ремесло, которому можно научиться. И такое обучение крайне важно для вас.

2. Это жизненно важно для вашей организации.

Во-вторых, я хочу подчеркнуть, что принятие решений о найме и удержании выдающихся людей жизненно важно для вашей организации . Правильное назначение CEO, например, – вопрос колоссальной важности. Все это знают, но по-прежнему треть покидающих компании CEO оставляют свой пост вынужденно: в связи с несоответствием занимаемой должности. То же самое происходит на всех уровнях в организациях. Так, в результате проведенного при моем участии исследования, в котором были задействованы тысячи руководителей в ведущих компаниях по всему миру, примерно треть из оцененных нами участников оказалась в нижней части кривой компетенций по сравнению с их коллегами из других компаний в тех же отраслях.

Другими словами, даже в лучших компаниях неправильные люди занимают неподходящие для них позиции. Разве мы не способны на лучшее?

Мой опыт

Вот тут вы имеете все основания спросить: а какова личная квалификация автора? Кто он такой, чтобы рассуждать о важности подобных вещей?

Я занимался поиском и «выращиванием» выдающихся сотрудников более двадцати лет. Я получил инженерное образование в университете у себя на родине – в Аргентине, затем степень MBA в Стэнфорде – в обоих случаях с отличием. Работал в McKinsey & Co в Мадриде и Милане, а в 1986 году пришел в Egon Zehnder International (EZI) – ведущую международную фирму, занимающуюся подбором руководящих сотрудников. В настоящее время являюсь партнером EZI и членом ее руководящего комитета. И должен сказать, это глобальная роль. Мне приходится ездить по всему миру, тогда как мой дом и моя семья находятся в Буэнос-Айресе.

Возможно, фраза «подбор руководящих сотрудников» требует некоторых пояснений. Это понятие предполагает так называемую «охоту за головами», то есть наем внешних кандидатов на ведущие позиции как для бизнеса, так и для некоммерческих организаций. Я лично провел примерно 300 таких поисков и активно участвовал еще примерно в полутора тысячах. Моя деятельность охватывала позиции всех руководящих уровней – от председателя совета директоров и CEO до менеджера проекта. Я делал это как для ведущих корпораций с миллиардными оборотами, так и для небольших фирм, а также для некоторых неправительственных и некоммерческих организаций. Мой личный уровень успеха при найме постоянно превышал 90 %, а это очень высокий показатель, особенно если учесть тот факт, что к найму внешних людей компания-заказчик прибегает, как правило, оказавшись в сложной ситуации.

Но подбор руководящих кадров в более широком смысле включает в себя также оценку уровня менеджмента , то есть оценку компетенций руководителей в клиентской организации. В некоторых ситуациях этот момент становится критически важным. Например, при слиянии/поглощении компания должна уметь правильно распределить свои управленческие ресурсы, вплоть до решения вопроса о том, кто уйдет, а кто останется. Другой пример – когда в компанию приходит новый CEO и хочет провести быструю, профессиональную, точную и независимую оценку своей команды. В этих случаях также привлекают профессионалов моего класса. Оценка уровня менеджмента может быть очень полезной, когда компания сталкивается с жесткой конкуренцией, сменой технологий или изменением регулирования в отрасли, что влечет за собой смену «правил игры». В таких случаях нам приходится оценивать не только компетентность (то есть текущую способность выполнять текущую работу), но и потенциал роста каждого человека. Мы даем рекомендации по продвижению, назначению на новые роли и позиции, советы относительно планов развития и т. д. То есть в данном случае мы работаем в основном с внутренними кандидатами.

Некоторое время я возглавлял нашу глобальную практику «Оценки эффективности управленческих команд». Недавно мы сопоставили наши выводы и оценки с фактическими результатами и карьерной прогрессией тех менеджеров, которых мы оценивали. И снова их точность в отношении прогноза результатов и потенциала роста менеджеров была на уровне 90 % глобально, тогда как точность внутренних оценок наших компаний-клиентов зачастую не превышала 30 %.

Поймите меня правильно – эти цифры я привожу вовсе не из хвастовства. Я хочу подчеркнуть два важных момента. Во-первых, у меня действительно большой опыт принятия HR-решений. Я не понаслышке знаю эту область. И во-вторых, рекомендации, приведенные в этой книге, действительно покрывают весь диапазон вопросов найма и продвижения, причем как внешних, так и внутренних кандидатов.

Должен добавить, что эту тему я разрабатываю давно и интенсивно. С 1994 года, в дополнение к своей работе по поиску и подбору персонала, я стал отвечать за профессиональное развитие консультантов в глобальной сети нашей фирмы и в настоящее время возглавляю развитие интеллектуального капитала в сети, насчитывающей 62 офиса по всему миру . В 1990-х годах я руководил работой по дальнейшему развитию нашей методологии поиска и подбора руководящих кадров, а недавно снова возглавил аналогичную программу, призванную помочь нашим клиентам нанимать и продвигать лучших в мире специалистов.

Я прочитал тысячи книг и статей, относящихся ко всем аспектам решений о людях. Я писал статьи для Harvard Business Review и MIT Sloan Management Review. Я также написал главу для книги The Emotionally Intelligent Workplace под редакцией Дэниэла Гоулмана и Кэри Чернисса. Я сотрудничал с Джеком Уэлчем при написании его книги Winning и работал с Джимом Кузесом над последним изданием книги The Leadership Challenge .

И наконец, без ложной скромности скажу, что я настоящий энтузиаст в том, что касается содействия окружающим в улучшении их навыков принятия решений о найме и продвижении. Я искренне верю в то, что мир может стать лучше, если выдающиеся решения о найме и продвижении на всех уровнях – от цеха до совета директоров – будут приниматься более профессионально. И я верю, что это улучшение возможно. Я знаю, что имею навыки, а следовательно, и обязательства внести свой вклад в совершенствование этих навыков.

Что в этой книге

Первые две главы этой книги посвящены подробному разъяснению того, почему выдающиеся решения о людях значат так много для вас и вашей организации.

В главе 3 я объясню, почему их так трудно принимать. Дело не только в ограниченности «пула талантов», но и в том, что слишком часто люди, которые ведут поиск, делают одну или несколько тактических ошибок, что в совокупности значительно уменьшает вероятность успеха. Главы 4, 5 и 6 поведают вам, «что, где, когда»: что искать, когда искать и где вы скорее всего найдете то, что ищете. В этих главах (и не только в них) я расскажу, как и когда привлекать внешних консультантов, и объясню, почему в большинстве случаев решение искать только внутри компании оказывается не лучшим вариантом.

Но бо льшая часть книги посвящена тому, как оценивать, привлекать, мотивировать и интегрировать лучших сотрудников. В главе 7 подробно изложена специфика оценки людей. Многим процесс кажется очевидным и тривиальным: надо посадить кандидата напротив себя, задать ему несколько вопросов и проверить его рекомендации. Но мой опыт свидетельствует о том, что каждая из этих задач не так проста, как выглядит на первый взгляд. Например: как проверить рекомендации человека в ситуации, когда его бывшие работодатели опасаются судебного преследования за разглашение неблаговидных фактов его биографии? (Ответ: копайте глубже . Я расскажу, как это делать.) Надо ли привлекать к оценке кандидата людей, занимающих более низкие позиции в служебной иерархии? (Ответ: в большинстве случаев – нет .)

И как вы, разумеется, знаете, найти нужного человека – еще не все. Необходимо убедить его принять предложение, используя верные стимулы, а затем интегрировать его в новый функциональный контекст. Несмотря на огромное количество книг и статей на тему интеграции новых сотрудников, многие компании по-прежнему ошибочно полагают, что человека следует «столкнуть в воду», чтобы он «поплыл или утонул».

В заключительной главе я снова вернусь к вопросу непреходящей важности обсуждаемой темы. Я уверен, что самые эффективные организации не только предоставляют хорошие рабочие места и генерируют прибыли для владельцев, но и делают лучше общество в целом. Выдающиеся компании – состоящие из выдающихся людей – поднимают наши жизненные стандарты, расширяют наши горизонты и воплощают надежду на будущее.

Глава 1
Выдающиеся решения о людях: ваш личный ресурс

Летом 1986 года я направлялся на важную встречу в Цюрих. По пути в течение предыдущих четырех дней я делал остановки в Лондоне, Париже, Копенгагене и Брюсселе. В каждом из этих городов я встречался с консультантами Egon Zehnder International (EZI) – международной фирмы, занимающейся подбором руководящих кадров. Я уже провел около тридцати подобных бесед со многими партнерами фирмы и со всеми членами исполнительного комитета.

Но теперь в Цюрихе мне предстояла встреча с самим Эгоном Зендером – основателем фирмы и в тот момент ее председателем. Я был, мягко выражаясь, взволнован (и даже сейчас, спустя многие годы, ощущаю возбуждение). Я хорошо представлял себе статус этого человека, который, окончив Harvard Business School в том году, в котором я родился, в 1959-м основал саму профессию подбора руководящих кадров в Европе, а в 1964-м учредил свою собственную фирму, которая немедленно начала международную экспансию. Он был настоящей легендой.

Мне стыдно признаться, но я не помню большинства вопросов, которые он мне задал в тот день. Зато я отлично помню вопросы, которые задавал ему сам, – возможно из-за поразительных ответов Зендера. Так, я спросил его: «Исходя из вашего более чем 25-летнего опыта подбора руководящих кадров, многочисленных встреч как с клиентами, так и с кандидатами на самые высокие позиции, ответьте, что делает человека успешным?»

Я ожидал наконец услышать четко продуманную и многократно оправдавшую себя теорию успеха. В конце концов, Зендер сам был весьма успешным человеком. Я видел в нем цельную личность с твердыми убеждениями. Не колеблясь ни секунды, он произнес спокойно и просто: «Удача!»

Ответ, признаться, меня ошеломил. «Удача?» Но Эгон продолжил: «Конечно, все успешные люди, которых я встречал, были умными. Они были настоящими тружениками. Они верили в важность подготовки любого действия. Они умели находить общий язык с другими. Но если вы спрашиваете меня о самом важном факторе их успеха, я отвечаю – это удача. Их удача заключалась в том, что они родились в конкретных семьях и в конкретных странах. В том, что они обладали определенными уникальными способностями. В том, что они учились в хороших школах и получили качественное образование. В том, что они работали в правильных компаниях. В том, что они сохранили здоровье. В том, что им представлялись возможности для продвижения. Итак, я утверждаю, что главная причина индивидуального успеха – удача».

Наверное, будь я тогда чуть расторопнее и храбрее, сообразил бы задать ему следующий вопрос: какова вторая важная причина успеха? Но момент был упущен, мы перешли к другим темам.

За многие годы, прошедшие со времени нашей встречи, я не раз возвращался к своему вопросу и ответу Зендера. Как часто я делился с коллегами мудростью нашего основателя: удача определенно играет знаменательную роль в карьере многих людей, не исключая и меня. Но я также пытался найти и более системный подход, который помог бы людям действовать . (Очевидно, что простого пожелания удачи для этого недостаточно.) Поэтому, проводя интервью с исключительными кандидатами, встречаясь с впечатляющими клиентами, беседуя с руководителями, которые задумывались о новых путях развития своей карьеры, читая лекции студентам бизнес-школы Гарвардского университета, наблюдая за собственными детьми, я продолжал задавать один и тот же вопрос: «Что именно приводит к неопровержимому карьерному успеху?»

С момента нашей первой встречи с Эгоном минуло более двадцати лет. За это время я провел около двадцати тысяч личных интервью (по тысяче в год и в среднем по четыре в день). Я путешествовал по всему миру – выполняя заказы клиентов, обучая коллег, присутствуя на заседаниях исполнительного комитета нашей фирмы или на встречах с ее партнерами, произнося речи и читая лекции. Во время этих путешествий у меня состоялись тысячи личных глубоких и откровенных разговоров с менеджерами и руководителями, в ходе которых мы обсуждали их карьеру и жизнь, успехи и неудачи.

Я был свидетелем высочайших взлетов и ошеломляющих падений. Я видел примеры выдающегося управления карьерой и жизнью. К сожалению, мне не раз доводилось наблюдать, как удивительно талантливые люди убивали самих себя – в прямом и переносном смысле.

Я признаю, что стал одержим поиском ответа на вопрос: почему одни люди преуспевают, а другие нет? Теперь, мне кажется, у меня есть ответ.

Купить и скачать за 399 ₽ (€ 5,53 )

Долгие годы решения по поводу человеческих ресурсов напрямую связывались с интуицией принимающего на работу - либо она есть, либо нет. Появившиеся методики оценки и тестирования упростили, но не решили проблему окончательно. Интуиция руководителя, принимающего окончательное решение, до сих пор остается основным фактором при выборе.

Это в корне неверно! Решения относительно людей, как и многие другие, могут быть системно проанализированы и значительно улучшены! Кем бы вы ни были, основателем стартапа, менеджером, получившим повышение и нуждающимся в новой команде или, наконец, собственником, подыскивающим CEO, именно умение выбрать лучших определяет успех вашей карьеры, личное счастье и успех организации в целом. Риск слишком велик чтобы экспериментировать. Метод проб и ошибок может обойтись слишком дорого.

Этому мало где учат, но на самом деле выбор сильнейших - лишь навык. Книга Клаудио Фернандеса Араоса, признанного эксперта в поиске топ-менеджеров для ведущих мировых компаний с двадцатилетним практическим опытом, поможет им овладеть в полной мере. Она даст набор четких и продуманных инструментов поиска, привлечения и продвижения выдающихся сотрудников, значительно улучшив ваши способности, даже если вы считаете себя обделенным подобного рода «интуицией». Никакая другая инвестиция в свое развитие не даст такой отдачи!

Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2010 г.

ISBN 978-5-91657-095-3

Количество страниц: 408.

Содержание книги «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»:

11 От автора
15 Введение. Важный выбор за вами
18 Мой опыт
21 Что в этой книге
23 Глава 1. Выдающиеся решения о людях: ваш личный ресурс
- 25 Формула успеха
- 30 Как заслужить признание Гарвардской бизнес-школы
- 33 Что делает менеджера успешным
- 35 За грань очевидного
- 37 Не верьте сказкам: научиться этому возможно
- 38 Удивительные эксперты!
- 40 Забудьте о делегировании
- 41 Знать, что именно искать
- 43 Овладеваем языком
- 45 Немного обучения — для лучших результатов
- 46 Немного концентрации — и вы звезда!
- 47 Великий парадокс
- 50 От успеха к счастью
52 Глава 2. Правильный выбор людей: ресурс для вашей организации
- 54 От чего зависит успех?
- 59 Коротко о главном
- 62 Консалтинг с легендой
- 63 Дорога к корпоративной пропасти
- 65 Плохой процент попадания
- 68 Ближе к вершине: выше риски — больше отдача
- 70 Количественное измерение ожидаемой отдачи от деятельности выдающихся людей
- 73 Решения о людях в разных странах
- 75 От стартапа к слияниям
- 76 От совета директоров к цеху
- 77 Говоря о размерах
- 78 Так было всегда
- 80 Самая уважаемая компания в мире
- 81 Человеческие ресурсы: взгляд в будущее
- 84 Чему я научился
86 Глава 3. Почему так непрост правильный выбор людей
- 90 Удача вам не благоволит
- 91 Трудность оценки
- 99 Психологические предубеждения
- 116 Неверная мотивация и конфликты интересов
124 Глава 4. Как распознать необходимость изменений
- 127 Когда обычно происходят изменения
- 129 Когда и почему должны были бы происходить изменения
- 131 Воля Божья и дела людские
- 149 Как узнать, где находишься?
- 153 Что делать, когда уже знаешь?
- 156 Силы, противодействующие изменениям
- 157 Как остаться честным
- 160 Осуществление изменений
163 Глава 5. Что искать
- 165 Ох уж эти компромиссы
- 167 Важен ли IQ?
- 169 Важен ли опыт?
- 170 Важна ли «личность»?
- 172 Сила эмоционального интеллекта
- 175 Основа: компетенции
- 177 «Предметы первой необходимости» для менеджеров и руководителей
- 179 Постановка целей
- 181 На ошибках учимся
- 184 Как быть с компромиссами
- 188 Успех и неудача в разных культурах
- 190 Почему так важен эмоциональный интеллект?
- 192 Эмоциональный интеллект: сухой остаток
- 193 Дилемма развития
- 196 Посмотрим на потенциал
- 197 Посмотрим на ценности
- 199 Посмотрим на команды
- 201 Резюмируем
- 202 Как добраться до ответа
- 204 Потребность в расстановке приоритетов
- 205 Потребность в ясности
- 206 Дисциплина — это все
209 Глава 6. Где искать: и внутри, и снаружи
- 214 Внутренние или внешние?
- 216 Проблема средних цифр
- 220 Параллель с инновациями
- 222 Потребность в сопоставлении
- 225 Когда прекращать поиски
- 228 Но ведь у них тоже есть выбор?
- 229 Отыскать внутренних кандидатов
- 231 Как люди находят работу
- 233 Сила слабых связей
- 234 Поиск внешних кандидатов
- 239 Начиная с нуля
- 241 Сила источников в маленьком мире
- 244 Опрос источников — постигаем мастерство
- 245 Всего пара телефонных звонков
- 247 Когда это надо делать самому
- 248 Когда обращаться за помощью к профессионалам
251 Глава 7. Как оценивать людей
- 253 Самая большая возможность
- 254 Оценка на практике
- 256 О лжи, мошенничестве и скандалах
- 258 Со скоростью молнии: поспешные суждения
- 260 Плохое интервью
- 261 От опыта к компетенциям
- 265 Эффективное интервью
- 267 Развитие навыков проведения интервью
- 269 Расшифровка микровыражений
- 270 Каково будущее оценки?
- 272 Лучший подход: HOT SHOT
- 274 Бесценные рекомендации
- 276 Грамотная проверка рекомендаций
- 278 Отбор отборщиков
- 280 Сколько оценок проводить?
- 282 У семи нянек дитя без глазу
- 284 Командные интервью
- 285 Команда, принимающая решения
- 286 Лучшая практика на этапе принятия решения
- 287 Работа с интуицией
- 288 Мой величайший конфуз
- 289 Наращивание силы организации
294 Глава 8. Как привлекать и мотивировать лучших людей
- 296 Насколько хорош ваш вариант для кандидата?
- 299 Поделитесь своим энтузиазмом
- 300 Говорят деньги
- 302 Обозначение приоритетов в вопросах удержания сотрудников
- 305 Проблемы со стимулированием
- 309 Между рисками и стимулами
- 313 Самое главное — это правильные люди
- 315 Вопрос мужества
- 318 Получить правильную помощь
- 321 Закрытие сделки
324 Глава 9. Как интегрировать лучших людей
- 325 В чем состоят риски при интеграции?
- 327 Три волны интеграции
- 331 Ускоренная интеграция
- 333 Шесть коварных ловушек интеграции
- 335 Управление процессом интеграции
- 341 С точки зрения успешного кандидата
- 344 Человеческий фактор
- 346 Как противостоять трудностям
351 Глава 10. Большая картина
- 352 Каждый день и все время
- 353 Это касается и вас лично
- 355 Сделать счастливыми других
- 355 Глобальный скрытый скандал
- 357 Обучение правильному выбору людей
- 359 Взгляд в историю
- 360 Плохие коллективные процессы; плохие коллективные результаты
- 362 Выдающиеся решения о людях в мировом масштабе
367 Приложение. Отдача от инвестиций в решения о людях
370 Об авторе
372 Примечания

Женская мода и красота