КНИГА «Как внедрить бизнес-процессы»!

Организационно-экономические основы обеспечения выживаемости предприятия

А.И.Кузнецов

Кузнецов А.И. , к.э.н., МГТУ им.Н.Э.Баумана

Проблема эффективного управления экономикой отдельного предприятия никогда не теряла своей актуальности, но с началом перехода к рыночным отношениям стала еще острее. Последствия неверно выбранной стратегии и тактики деятельности организаций в условиях переходной экономики (близкие к кризисным) становятся катастрофическими и угрожают самому ее существованию. Жизненной необходимостью стало уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого использования опыта передовых технологий.

Среди наиболее важных задач управления организацией, на решение которых стоит обратить первоочередное внимание, следует назвать :

1. выбор и обоснование целей и стратегии деятельности предприятия, обоснование вариантов его наиболее перспективного развития;
2. прогнозирование внешних условий деятельности предприятия;
3. выявление причин неэффективной деятельности организации и поиск лучших путей их устранения;
4. структурная и функциональная перестройка организации, ее адаптация к изменившимся условиям деятельности;
5. создание положительного социально-психологического климата в организации;
6. подготовка кадров и разработка систем материального стимулирования и вознаграждения;
7. внедрение методов и подходов к долгосрочному и оперативному планированию, использование новых достижений в области управления;
8. использование в практике управления ЭВМ и новых информационных технологий.

К сожалению, сложившаяся ситуация и общая культура управления вынуждает высшее руководство предприятия заниматься решением, в основном, оперативных проблем, в ущерб стратегической ориентации. Это только усиливает и углубляет кризисные явления и их последствия для предприятия, вплоть до полного паралича его деятельности и реальной угрозе подвергнуться процедуре санации.

Между тем, даже в странах с развитой, устойчивой экономикой, почти не подверженной потрясениям, успех стратегического планирования и управления является необходимым условием выживания фирмы, а образовательные учреждения предлагают специальные курсы и программы обучения стратегическому мышлению.

Одной из центральных сложностей внедрения стратегического планирования и управления на предприятии являются высокие требования к квалификации и личным качествам разработчиков стратегии, в результате чего важнейшим приоритетом в этом процессе является формализация стратегического управления предприятия и, таким образом, снижения требований к таланту "стратега".

На основе материалов и схем, представленных в , можно предложить следующую схему (последовательность этапов) стратегического планирования и управления (Рис.1).

Рис. 1. Процесс стратегического планирования и управления

В соответствии с данной схемой процесс стратегического планирования и управления состоит из следующих этапов:

1. Формулирование миссии фирмы, т.е. разработка ее предназначения, области деятельности. Это эквивалентно установлению первоначальных, самых общих, ограничений на возможные альтернативы.
2. Определение стратегической концепции (доктрины). Установление направлений деятельности, ограничений на используемые подходы и методы ("философия бизнеса"), а также устремлений организации.
3. Формулирование целей. Первоочередными (основными) целями деятельности любого предприятия являются выживание (долгосрочное существование предприятия), а также цели роста и диверсификации (развитие предприятия), дополняющиеся несколькими вспомогательными (в том числе некоммерческими) целями. На этом сознательное собственное "заужение" области абстрактных возможностей заканчивается.

Основная задача, стоящая перед руководством, при реализации этапов 1-3 - сузить диапазон рассматриваемых в процессе выработки стратегии возможностей до приемлемого для данного предприятия уровня, не оставляя при этом за пределами рассматриваемой области часть важных абстрактных альтернатив (в связи с этим часто возникает вопрос о "широте" или "узости" формулировки миссии предприятия, который каждая организация решает по-своему). Поэтому проявляется важность выбора в качестве цели выживания, т.к. не любая комбинация свойств и состояний окружающей среды и организации (а также их элементов) возможна в будущем, а только та, которая образует определенное устойчивое состояние. Проверка на выживаемость, и ее постоянное использование в качестве основной цели, позволяет проводить отбор только тех вариантов будущего (возможных альтернатив), которые могут реально существовать. Тем самым, из огромной области возможных вариантов решения для дальнейшего анализа выделяется лишь небольшая область, которая является необходимым условием будущей ситуации.

Последующие этапы (4-8) затрагивают процесс разработки и реализации стратегии, которые будут рассмотрены более подробно позднее.

По результатам оценки выполнения стратегии вносятся коррективы (этап 9). Процесс внесения корректив начинается с самой стратегии - скользящий (rolling) пересмотр (на схеме не показан, но "зацикливается" в блоке "стратегический контроллинг"), и только потом затрагивает установленные самой организацией ограничения - цели, доктрину и миссию, причем последнюю - в самом крайнем случае.

Рассмотрим содержание цели "выживание" более детально. (Цель "рост и диверсификация", выделенная также как одна из основных затрагивает вопросы развития организации и конкурентной борьбы и поэтому будет рассмотрена в разделе, посвященном формированию стратегии).

Для изучения подцелей, из которых складывается выживание предприятия воспользуемся IDEF0-методологией, являющейся составной частью методологии SADT . С этой целью раскроем содержание функции "обеспечить выживание предприятия" через ряд диаграмм, описывающих ее с точки зрения высшего руководства (Рис.2. - 4.).

Внешними связями, влияющими на достижение (обеспечение) выживания предприятия являются (А0 - Рис. 2.): информационные потоки, несущие в себе описание состояния окружающей среды (факты, свидетельствующие о тех или иных изменениях в тенденциях, возможностях, ограничениях и т.п.) и состояния самой организации; управляющее воздействие, представленное миссией организации и ее доктриной - те ограничения, которые накладываются на остальные действия и цели; ресурсы, капитал и персонал предприятия, которые высшее руководство может задействовать чтобы добиться выживания организации.

Рис. 2. Обеспечение долгосрочного выживания предприятия (внешние связи).

Рис. 3. Обеспечение долгосрочного выживания предприятия (структура).

Рис. 4. Обеспечение самосохранения предприятия. (А1).

Выживание организации складывается из правильного и своевременного достижения трех подцелей (Рис. 3.): обеспечения самосохранения предприятия как единого целого (системы) (А1), обеспечения адаптации предприятия (А2) и правильного установления баланса между этими двумя подцелями (А3). Различие между самосохранением и адаптацией предприятия проявляется в степени изменения окружающей среды и ситуации на предприятии (обстановки), которые они способны эффективно парировать, и необходимых для этого ресурсах и структуре.

Самостабилизирующаяся система достигает баланса между ее внутренними, фиксированными ограничениями и внешними возмущающими воздействиями, которые пытаются нарушить ее устойчивое состояние.

Адаптирующаяся система представляет собой более усложненный пример приспособления к среде, чем самостабилизирующаяся. Адаптирующаяся система в состоянии регулировать свое внутренние ограничения, а не просто приспособиться к потоку возмущений, идущему извне; адаптация выражается в новых устойчивых состояниях, которые более стойки к возмущениям, чем предшествующие. Самостабилизирующиеся системы выживают в средах, в которых возмущения находятся в пределах диапазона их корректирующих воздействий, адаптирующиеся системы эволюционируют в более сложные и более жизнеспособные системы.

Требование обеспечения необходимого (правильного) соотношения между этими двумя подцелями связано с тем, что в условиях резко меняющейся, нестабильной ситуации основная "тяжесть" по обеспечению выживания ложится на адаптацию организации к этим условиям, с широким использованием на предприятии соответствующих элементов, функций и структуры. Но в условиях более стабильной и предсказуемой обстановки такой выбор приведет к значительным неоправданным затратам ресурсов (менее экономичный способ достижения выживания) и как следствие - к снижению выживаемости предприятия. Между тем, даже в условиях достаточной предсказуемости ситуации, полностью отказаться от подцелей и мероприятий, направленных на адаптацию предприятия нельзя. Таким образом, подцель оптимизации соотношения между стабильной и нестабильной составляющими (самосохранением и адаптацией) является весьма важной для обеспечения долгосрочного выживания предприятия. Обеспечение адаптации предприятия и выбор соотношения между подцелями самосохранения и адаптации реализуется выбором той или иной стратегии и соотношением в ней радикальных и консервативных составляющих.

Подцель "обеспечение сохранения" (А1) складывается из (Рис. 4.) обеспечения минимально возможного денежного потока, при котором предприятие еще может существовать (А11) (своеобразного "физиологического минимума" предприятия) - размер потока определяется из условия, что на предприятии свернуты все развивающие и поддерживающие программы, а получаемые денежные средства идут только на покрытие затрат по нескольким базовым продуктам/услугам и выплату неотложных долгов - достижение "точки безубыточности?1"; обеспечение "расширенного" денежного потока (А12) (дополнительного к минимальному), величина которого способна покрыть минимально возможные затраты по поддержанию и наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества организации, а также обеспечение целостности фирмы (А13), т.е. обеспечение сохранности ее ресурсов, информации, капитала и персонала, включая недопущение потери контроля над фирмой (отслеживание движений акций, долговых обязательств и т.п., "враждебных" действий с ними, контроль над персоналом и др.). Результатом являются подцели логистики, направленные на достижение самосохранения организации. Условно их можно разбить на несколько групп: подцели, связанные с контролем и обеспечением управления оборотными средствами предприятия; подцели, связанные с управлением денежными средствами предприятия; подцели управления издержками предприятия и оптимизации структуры выпускаемой продукции; подцели, определяющие организационную структуру предприятия (включая службу безопасности) и подцели, определяющие работу с ценными бумагами (долями) и долговыми обязательствами предприятия.

Таким образом, любая организация требует совмещения двух типов управления: первого, олицетворяющего стабильность и консерватизм, и второго, направленного на быстрые и крупные преобразования. Особую опасность представляет первый тип, опирающийся на существующую оргструктуру компании - оргструктура сопротивляется радикальным изменениям и поощряет выполнение оговоренного ряда задач неким запрограммированным образом.

Исходя из этого, одной из ключевых функций управления компанией является поддержания необходимого баланса между этими "стилями" и грамотное использование того или иного типа управления в зависимости от ситуации и жизненного цикла компании. Наиболее целесообразным представляется учет такого "противоречия" в рамках корпоративной стратегии и проектирование соответствующей оргструктуры, способствующей правильному управлению организацией.

Решению проблем выживания организаций способствует закон самосохранения, который утверждает, что любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимального использования кадровых и материальных ресурсов.

Следует отметить, что стремление к самосохранению присуще не только крупным формациям, но и каждому отдельному человеку, и не

большим коллективам, в том числе и семье - ассоциативной организации малого размера.

Закон самосохранения служит основой для оценки способности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используется для определения времени существования организации и при прогнозировании ее дальнейшего развития. В ходе построения оценки необходимо составить максимально полное описание факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации, разбить эти факторы на две группы: позитивные и негативные.

Позитивные факторы относятся к ресурсам, повышающим возможности организации в борьбе за выживание. Организация способна к выживанию и устойчивому поступательному развитию в том случае, если энергетический потенциал позитивных (созидательных) факторов превышает соответствующий показатель негативных (разрушительных) факторов.

Основная сложность составления баланса созидательного и разрушительного потенциала заключается в том, что, оценивая способности организации к самосохранению, необходимо учитывать не только внутренние факторы материализованного характера (наличие денежных средств, состояние материально-технической базы, технологии работы и т.д.), но и социально-психологические факторы. Сюда следует отнести характеристики профессиональной и психологической пригодности персонала к выполнению возложенных на них обязанностей, показатели общей психологической атмосферы в коллективе (отношение к руководству, конфликтность, способность работать в часто меняющихся или экстремальных условиях и т.д.).

Особую сложность представляет определение организационного потенциала звена управления, который в значительной мере зависит от многих показателей личности менеджера. Среди них инициативность, профессионализм, общая культура, коммуникабельность, организаторские способности, стремление к использованию новаций в управленческой деятельности и т.д. Опыт работы деловых организаций в условиях становления рыночной экономики показывает, что чаще всего ликвидация организаций связана не с экономическими или материальными причинами, а является следствием неэффективного менеджмента.

Из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной целью организации, потому что прибыль является сугубо внутренней проблемой. Первые годы становления рыночных отношений в России убедительно показали, насколько недолговечны организации, работающие только по принципу достижения максимальной прибыли. Процессы стабилизации рыночных отношений, развитие конкуренции, устойчивое деление рынка на сегменты, стабилизация цен привели к самоликвидации таких организаций. В настоящее время организации такого типа могут существовать лишь достаточно короткое время и только на новых сегментах рынка.

Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящие в ней изменения в своих интересах. Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и уже существующих деловых организаций предвидеть потенциальные угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование позволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.

В борьбе за самосохранение организации руководство фирмы должно принимать во внимание различные факторы внешней среды, представляющие угрозу жизнедеятельности организации.

Кратко охарактеризуем перечисленные в таблице факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации.

Международные факторы. К ним относятся взаимоотношения между государствами, соглашения по тарифам и торговле между странами, законодательные основы различных стран. Крупные и средние деловые организации, как правило, стремятся выйти на международный рынок. Поэтому они должны отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую меры по защите или расширению национального рынка. Многие меры могут быть не только запретительного (установление высоких таможенных пошлин на отдельные группы импортируемых товаров), но и поощрительного характера. Так, например, правительство Франции, с целью поощрения экспорта изделий легкой промышленности ввело 15% скидку на отпускные цены для товаров, вывозимых физическими лицами в другие страны с выплатой компенсации из средств госбюджета. В Финляндии при выезде из страны на границе возвращают НДС за товары, купленные иностранцами в местных магазинах.

Политические факторы. Это прежде всего государственный строй, законодательная и нормативная деятельность федерального правительства и органов местной власти, уровень правового регулирования экономической деятельности, состояние кредитной политики, протекционизм в таможенной политике.

Экономические факторы. Среди них темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, способность управления финансами на государственном уровне, условия предоставления кредитов, уровень цен, платежеспособность населения и предприятий, уровень безработицы в стране.

Рыночные факторы. Многочисленные факторы состояния рынка существенно влияют на работу деловой организации. Анализ спроса и предложения позволяет руководству вовремя предвидеть неблагоприятные ситуации, учитывать демографическую ситуацию, уровень конкуренции, емкость рынка и защищенность организации в рамках выбранного сегмента рынка. Изучение поведения конкурентов позволяет определить их цели и стратегию на рынке, что дает возможность деловой организации быть готовой к потенциальным угрозам со стороны недоброжелательных конкурентов.

Технологические факторы. Изменение в технологической внешней среде может поставить организацию в условиях конкуренции в безнадежное положение. При анализе технологической внешней среды важно не упустить момент появления в ней нововведений. Для нынешнего этапа развития деловых отношений России характерно быстрое изменение в области технологий работы. В основном это связано с тем, что в последние годы расширились возможности использования новейших достижений передовых стран мира. Это не только технические новации, но и современные информационные технологии, новые технологии управления организациями, финансовыми потоками и т.д.

Социальные факторы. Эти факторы самым тесным образом связаны с тем, чему отдают предпочтение большие группы населения. В условиях экономической нестабильности именно они могут представлять заметную угрозу выживаемости организации. В настоящее время для России характерно заметное влияние таких факторов, как обостренные национальные чувства (покупать только отечественные товары, не покупать товары у лиц определенных национальностей и т.п.), неоднозначное отношение к предпринимательству, изменение общественных ценностей, развитие движения в защиту прав потребителей и т.д. Составление списка потенциальных угроз существованию организации, анализ этих угроз и предварительная разработка сценариев поведения в экстремальных ситуациях значительно повышают шансы выживания деловой организации, стремящейся к самосохранению в условиях острой конкурентной борьбы, что, как показывает опыт солидных деловых организаций, вполне осуществимо.

Статья основана на моём личном опыте создания группы выживальщиков . Все ошибки и ситуации полностью реальны, совпадения, скорее всего, не случайны.

Есть ли смысл в принципе создавать некую группу выживальщиков , которые хотят (Большого Песца) выжить совместными усилиями? Много лет назад, еще когда я только думал об этой идее, я много разговаривал с людьми на эту тему и задавал им этот вопрос.

Ответы были разные: от «Однозначно ДА! » до «О нас позаботится государство и созданные для этого специальные госслужбы «. Какие? Да самые разные, от скорой медицинской помощи до МЧС, полиции и армии.

Да, в любой стране мира, такие службы и структуры есть. И они созданы, по мнению многих, именно для для защиты населения (). И да, в случае каких то локальных, небольших катастрофах, аварий и происшествий, они вполне способны бороться с напастью. НО. Давайте посмотрим на эти службы через призму их задач, возможностей при глобальной БП, примеров из истории и здравого смысла. Да и в конце концов, через призму просто человеческого фактора и практики.

Почему нельзя надеяться на госслужбы

Далеко в прошлое забегать не будем. Достаточно взять, для примера, хотя бы в Боснии 1992-95 года, в 2001 году в Аргентине и последствия урагана Катрина в 2005 году, в Нью Орлеане, США. Кто не знаком с тем, как и что там происходило, очень советую почитать рассказы людей, которым пришлось выживать в этом хаосе. Теперь, когда уже прошло много лет с тех трагических событий, информации на просторах Интернета появилось более чем предостаточно для того, что бы изучить происходившее там. Информация эта носит объективный характер, а не дозированный, в момент происходящего, теми же спецслужбами.

Все мною приведённые примеры, которые даже никак не связаны между собой, имеют разный характер, причины и географическое местоположение. Но, как нельзя лучше, показывают, в какой ситуации может оказаться человек и что при этом ему придется пережить и как , чтобы он и его близкие выжили. Но один фактор, не смотря на разницу во времени, характеру БП и прочих параметрах, объединяет их все.

Во всех случаях госслужбы и структуры не выполнили свою задачу! И не смогли бы выполнить ее в принципе. По ряду причин. Первая – не достаточное количество человеческих и материально-технических ресурсов. Для примера – 2005 год, ураган Катрина . В службу спасения от жителей поступало около 10 000 звонков о помощи в сутки! И это при урагане, в не самой, скажем, бедной стране мира. А если брать примеры гражданской войны или ? И не важно какая это будет страна — сценарий и последствия будут поразительно похожи.

Физически невозможно помочь такому количеству потерпевших. Просто нет такого количества экипажей скорой помощи, пожарных, полиции. И речь идет не только о количестве персонала спасательных и иных служб. При реально глобальном БП, а мы говорим только о таком, будет уничтожена вся материально-техническая база, без которой эти службы функционировать просто не смогут.

Первый, основной и почти единственный момент, стопроцентно влияющий на создание и функционирование такой группы – это человеческий фактор . Потому что в любом сообществе он вылезает на передний план с первых же секунд совместного взаимодействия: от покупки снаряги до поведения в действительно экстремальных условиях. Кто этого не понимает, того ждет много удивительного впоследствии. И даже при всей симпатии к участникам процесса, вы будете сильно недовольны происходящим…

На первых порах, когда группа выживальщиков только начинает создаваться, все хорошо… Все кричат, что это нужно, необходимо и так далее. Когда же вопрос встает о прямом участии, а тем более о вложении собственных средств в общее дело, вот тут-то, как раз и начинаются проблемы! Никто не хочет вкладывать свою денежку во что-то, чего может и не будет никогда. Одному нужно свою жену в Ебибет свозить, другой себе новые модные (дорогие, конечно) часы присмотрел, третья шубу решила новую купить… Короче, есть куда деньги тратить и без подготовки ко всяким БП. При этом все хотят выжить, в случае чего, причём не только сами, но и кучу родных и близких с собой притащить. Все хотят жить, но если и вкладываться, то только по минимуму. А лучше – совсем без затрат. Так сказать, «эконом класс».

Но в выживании так не бывает. Либо ты делаешь все что необходимо, либо нет. Третьего не дано! Дальше начинают нервничать те, кто вкладывается по-крупному — им как-то не очень хочется, чтобы всем приобретенным за их счет, пользовались другие, кто, соответственно, решил сэкономить, но остаться в группе… Этот момент – начало конца вашей мифической «группы выживальщиков ». Примечание редактора: Коммунизм не работает? Удивительно! Неожиданно! Непредсказуемо! Закономерно.

И это только один пример. А сам по себе человеческий фактор – настолько объективно сильная составляющая, что нельзя просто закрыть на нее глаза. Наверняка, найдутся доводы, мол, выбирать участников нужно лучше… А вы поместите адекватного человека на неделю даже со снарягой – узнаете много нового и о себе, и о нем… В этом случае гарантию адекватности вам вообще никто не даст. Я уже не говорю о лидерстве и прочих немаловажных вещах…

Еще надо понимать, что в любой экстремальной ситуации, человек в первую очередь думает:

• О СЕБЕ
• О СВОИХ близких
• И вряд ли – о вас и группе (только если ему это выгодно).

Вам нужна такая группа выживальщиков ? Очевидно, что то, ради чего она создавалась, теряет всякий смысл при реальном развитии событий.

Что касается подготовки… Если вы еще сильны в своем энтузиазме, будьте готовы делать ВСЕ самостоятельно – выбирать, покупать, доставлять (снарягу, запасы и пр.) А также: покупать и готовить «базу», просчитывать маршруты и многое-многое другое. Потому что у участников вашей группы всегда найдутся дела поважнее… В обычной будничной жизни всегда есть место развлечениям, домашним делам и пр. И они ВСЕГДА важнее. Это нужно просто запомнить.

По большому счету получается, что вы создаете группу ради самой идеи, во имя нее самой, что абсолютно бессмысленно, затратно и, простите, геморройно. А потом при БП будете также «тащить их на себе» или тупо расходиться в стороны, поделившись снарягой. Где смысл?

Другое дело – семья. Кровное родство. Тут действуют совсем другие приоритеты. Но об этом лучше поговорить отдельно.

Что такое нормальная группа выживальщиков?

Это некая группа людей, с определенной (желательно сходной) философией и взглядами на жизнь. Что должен ? Желательно все! Или как можно больше. Но, самое главное — это уметь постоять за себя, за своих близких. Уметь сохранить, уберечь и защитить то, чем обладаешь! Почему? Думаю, вопрос излишен. БП, каким бы он ни был, в самой жесткой форме донесет и разъяснит это каждому человеку, а если надо — персонально!

Для того, чтобы ты сам и твои близкие не стали легкой добычей или жертвой обстоятельств, в первую очередь нужно и уметь ! Все остальное — техники рукопашного боя, и многое другое — только добавляет шансов на выживание, но не является гарантом. Какой бы ты не был Брюс Ли или Шварценеггер, любой ребенок, при определенных обстоятельствах уложит тебя на месте. И с этим трудно поспорить…

Итак, есть группа людей, верящих в некий конец света или глобальную катастрофу (по нашему – БП), и всякие приблуды, а главное — не рассчитывающие на государство и его систему. Ничего не напоминает? Правильно — секта, причём не просто секта, а вооруженная до зубов! Когда я создавал группу, то прекрасно понимал, что такая организация рано или поздно, но обязательно попадет под колпак спецслужб и ничего из этой затеи не получится априори. Задушат в зародыше! Без последствий, в лучшем случае, а в худшем – срок.

Поэтому, первое, что нужно усвоить: не нужно кричать на каждом углу, что ты выживальщик .

Официальное «прикрытие»

Что касается приобретения огнестрела, то лучше объяснять это и заниматься спортом. Охотничьи коллективы и спортивные стрелковые клубы! За счёт этого вопрос с легальным приобретением оружия, решается просто. Кроме того, это — возможность покупать оружие в больших количествах, а также в тех же объемах. Ну а если ты спортсмен (IPSC), то и релоудинг. Для наглядности того, что можно легально купить, выложу фото своего старого арсенала:

Кроме того, создание спортивного или охотничьего коллектива (организации) дает официальную возможность постоянно упражняться в стрельбе (оговорюсь, речь идет про конкретную страну и ее законодательство). Ведь недостаточно просто метко стрелять с места в тире, в условиях БП нужно знать тактику передвижения (в здании, в городе, в лесу), прочесывания (поиск), засады и многое другое. А как этим всем заниматься официально, не привлекая к себе излишнего внимания заинтересованных служб? Ведь можно запросто «загреметь» по статье за создание вооруженной преступной группы с непонятными мотивами.

Ответ прост — страйкбол ! Отрабатывай что угодно, где угодно и когда угодно!!! Разница лишь в том, что оружие не боевое. Зато все остальное по-взрослому: пребывание сутками в лесу, создание укрытий, охрана лагеря, умение работать с рацией и многое другое! Например, наша команда участвовала в разного уровня играх — от местных до международных (Белоруссия, Латвия, Литва, Швеция, Польша, Чехия…). К сведению: некоторые спецподразделения мира, так же, для тренировок используют айрсофт-оружие.

У нас не было цели сделать из программистов или бухгалтеров матерых спецназовцев — было желание просто , грамотно пользоваться оружием, чтоб ненароком себя или кого из своих при случае не угрохали. И потом, совместные мероприятия способствуют укреплению взаимоотношений в группе…

Реальные достижения

Кстати, на этих «играх», мы еще и денег немного зарабатывали – они пускались на нужды группы. Например, была куплена новая армейская бундесверская палатка (10,5х4,5х2,5), походные койки, лагерное имущество и многое другое. В планах — приобретение генератора и печки. В проекте — земельный участок (как пример — хутор за городом) для сбора в час Х; транспорт и прочее…

Кроме того, статус спортивного клуба айрсофта (организации, не стремящейся к доходам) позволял нам также собирать денежку (членские взносы и пр.), но главное, организовывать некоторые вещи официально (например — разрешение от военных на использование полигона), ни на кого не оглядываясь и не озираясь. К тому же, имущество «вешалось» на клуб и не принадлежало кому-то одному. Что стратегически тоже правильно. Сразу оговорюсь, что не все члены страйкбольной команды, знали что тут творится — клуб был, своего рода, прикрытием с возможностями для группы выживальщиков .

В группе были врачи, промышленные альпинисты, офицеры правоохранительных структур, профессиональные военные (еще с советских времен), охотники и тд. Но большинство – это, конечно, простые гражданские люди (семейные, дети и пр.). У всех была возможность упражняться в выживании, стрельбе, прыгать с парашютом, нырять… Было даже просто приятно и интересно собираться вместе, например, чтобы попрыгать с парашютом. Даже детей увлекли этим делом (как пример, 11-летняя дочка одного из наших с успехом прошла курсы и совершила прыжок). Скажете херня??? А я не соглашусь! Не у каждого «крутого» мужика хватит духа прыгнуть. Короче, работа велась во всех направлениях…

Более того, с одним из самых активных членов группы, мы вложились и открыли небольшой магазинчик снаряги. Целью было не только что-то подзаработать, но и постоянно держать под рукой склад со всем необходимым. Опять же, члены группы выживальщиков могли затариваться там практически по себестоимости товаров.

НО! Вышеупомянутые причины, уничтожили все «нажитое непосильным трудом», не говоря уже об идее…

Итог – группы нет, но есть долги. И что самое неприятное — испорченные навсегда отношения с некоторыми людьми. Хотя, правды ради, нужно добавить, что по прошествии нескольких лет, когда я вернулся в свою страну и вновь встретился с этими людьми, многие просили меня заново все это создать и убеждали меня, что на этот раз, все будет по другому…

О чем вы узнаете, прочитав эту статью? О том, какие тренды будут определять благополучие бизнес-организаций и их руководителей в ближайшем будущем, и что можно сделать уже сейчас, чтобы этим тенденциям не противостоять.

На каком языке говорит бизнес?

Говорят, специалисту, чтобы глубоко понять характер человека, достаточно изучить его индивидуальный язык: отследить наиболее часто употребляемые темы и слова. Характер бизнеса также определяют люди. Вчера они говорили только о техниках продаж и удовлетворенности клиентов. Языком бизнеса был язык торговца, предпринимателя. Сегодня бизнес стремится говорить на языке менеджера: с помощью этого языка описываются процессы, формируются показатели, оцениваются результаты. Завтрашний бизнес будет говорить на языке лидера. И этим языком станет язык систем.

О стратегиях и управленческих решениях

Мы неслучайно начали разговор с темы языка, поскольку именно язык определяет, какая информация будет попадать в зону восприятия человека и оказывать влияние на его решения. Значение управленческого решения – не только его качества, но самого факта наличия – недооценивается слишком часто.

Рассмотрим простую логическую цепочку: как образуется результат. Чтобы прийти к «основе» начнем с конца. Любому результату предшествует некое действие. Нет действия – нет результата. Далее. Что лежит в основе действия? Желание? Мотив? Увы, одного желания недостаточно. Решение – та основа, которая определяет результат.

В зависимости от влияния неопределенности различных факторов внешней среды (3), менеджмент компании может использовать различные стратегии адаптации, четыре основных вида которых приводятся ниже:

Наблюдателей-«дипломатов».

В компании могут создаваться специальные отделы или сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов». Их задача заключается в связывании и координации взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредствам контактов с покупателями и поставщиками. Как показывает практика, наиболее перспективно такое наблюдение за внешней средой, как конкурентная разведка, которую нередко называют просто шпионажем.

Прогнозирование и планирование.

Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности.

Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе предсказать будущие ее условия и возможные события. Планирование также позволяет смягчить воздействие резких перемен во внешней среде;

Гибкая структура. Структура организации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают, что гибкая (органическая) структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая (механистическая) организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности

Слияние и создание совместных предприятий.

Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровня неопределенности. Совместное предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом. Крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распределения продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу и т.д. Слияния, укрупнения, создания стратегических альянсов на данный момент являются частым явлением как в России, так и во всем мире:

2. Воздействие на среду - второй вариант стратегии, в рамках которой организация стремится оказать воздействие на факторы неопределенной внешней среды.

К базовым стратегиям воздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях, политическую деятельность (политическое лобби). Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Перспектива естественного отбора: понятие организационной популяции.

Экологический подход . Популяции организаций агрегаты\группы организаций, которые похожи в каком то отношении (вузы, газеты). На этом уровне применимы теории естественного отбора. Разнообразие организаций объясняется тем, что организации меняют свои характеристики все время, адаптируясь к конкретным условиям, экологисты посвящают внимание в основном к процессу отбора - изменение композиции организации посредством смены одних форм другими. О. умирают и рождаются постоянно, в этой смене есть своя регулярность и свои закономерности. Центральный тезис - среда дифференцированно отбирает организации для выживания на основе соответствия организационных форм и средовых характеристик. Концепция тесно связана с подходом открытых систем - важная роль среды для отбора форм.

Организационные популяции- специфические примеры привязанных ко времени и пространству организационных форм – Пример – университеты разных видов – это различные структурные формы популяций, действующие в одном общем секторе высшего образования

Определение орг.популяций – несколько подходов.1. категории здравого смысла – газеты, университеты, больницы; 2. более абстрактные теоретические категоризации, например основанные на подходе Парсонса. Более эмпирические опираются на статистические системы показателей, схожие характеристики

Другой подход – границы организационных форм меняются все время, динамичны. Некоторые популяции более четко отделяют себя от других, другие меньше.

Выживание организации.

Основным принципом функционирования организации постулируется ее выживание , которое рассматривается как условие целедостижения и результат выполнения ею определенного набора социальных функций. О. описывается, с одной стороны, как равновесная система, состоящая из множества подсистем и разноориентированных элементов, что влечет необходимость их интеграции, а с другой - как подсистема более широкой социальной системы, что предъявляет к ней требование обеспечения баланса с внешней средой. Большое внимание уделяется проблеме обеспечения сотрудничества, природе позиционного конфликта, снятию социальных напряжений при включении работника в организацию. Может рассматриваться как одна из двух возможных рациональных стратегий руководства организации.