Привлечение и удержание квалифицированного персонала – актуальная проблема российского бизнеса. Решить этот важный вопрос помогают мотивационные программы, которые призваны повысить работоспособность и лояльность персонала к фирме – работодателю. По оценкам экспертов, сегодня лишь 20% екатеринбургских компаний эффективно используют мотивационные инструменты в своей практике. Насколько оправданы расходы на такие мероприятия и какие ошибки при реализации мотивационных программ наиболее часто допускает уральский бизнес?

Мотивации как функция управления процессом создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Специалисты разделяют политику подхода компании к мотивации персонала на два основных типа: мотивацию достижения и мотивацию избегания. Если говорить просто: метод кнута и метод пряника. Цель мотивации достижения – работником движут позитивные мотивы, стремление к более высокой зарплате, карьерному росту, признанию его заслуг. Когда компания применяет на практике мотивацию избегания, персонал несет наказание в виде штрафов, дисциплинарной ответственности и так далее. По мнению экспертов компании "Корпоративные стратегии обучения", отдавать предпочтение какому – то одному типу мотивации нежелательно.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «Должно быть и то, и другое. Нельзя только поощрять и нельзя только наказывать. Нужен баланс».

В виде поощрительной мотивации, гуманитарно – денежной мотивации, материальной неденежой мотивации, нематериальной мотивации. Уральские компании, как правило, отдают предпочтение поощрительным программам, при этом сегодня активно применяются различные варианты гуманитарной мотивации. Как отмечают эксперты, ряд компаний испытывают интерес к западным системам.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «Предприятия ставят себе стратегические цели. Эти цели доводятся до отделов, внутри отделов – до каждого человека, и каждому человеку назначается целый ряд показателей, относительно которых измеряется эффективность его труда и, соответственно, к этой эффективности привязывается заработная плата».

Грамотно разработать такие показатели – непростая задача. Как отмечают специалисты, большинство региональных компаний, впервые внедряющие такие типы систем, делают ошибки именно на стадии разработки.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «Или показатели слишком низкие, тогда люди получают по 200 – 300% премии, или показатели слишком высокие и люди говорят, что им никогда не достигнуть таких показателей, или показатели назначаются без обсуждения. Проблемы сегодня эти достаточно распространены».

На сегодняшний день один из самых распространенных типов мотивационных программ – материальные неденежные. Компании применяют самые разнообразные инструменты такой мотивации, например, предоставление служебного автомобильного транспорта, оплата сотовой связи, детского сада, образования, корпоративное медицинское обслуживание и даже предоставление жилья.

Ольга Антипкина, начальник контактного центра компании "МТС": «У нас есть хорошая социальная программа, мы обеспечиваем доставку всех вечерних смен. То есть сотрудники, которые заканчивают свою работу в 8 – 9 вечера и позже, доставляются до места жительства».

Широкий набор таких инструментов применяет компания "Евросеть". В уральском филиале трудится около четырех тысяч сотрудников, более 70% – это сотрудники розничных сетей. Поэтому при разработке мотивационных программ "Евросеть" делает акцент именно на персонале розницы. Компания проводит обучение продавцов – консультантов, в особо трудных жизненных ситуациях выделяется материальная помощь, работает эффективная программа медицинского обслуживания.

Евгений Брыксин, руководитель группы страхования уральского филиала компании "Евросеть": «В нашем холдинге существует определенный соцпакет, который называется "Евродисконт". В него входит несколько продуктов, один из них - добровольное медицинское страхование. Сотрудник, который проработал в этой компании 6 и более лет, имеет право приобрести себе полис ДМС».

"Евросеть" широко применяет бонусные программы, рассчитанные на увеличение объемов продаж. В качестве оценки достижений сотрудников награждают туристическими поездками. Есть возможность даже выиграть автомобиль. 1 октября компания запустила уникальную мотивационную программу для продавцов-консультантов, в ходе которой сотрудники могут выиграть новые квартиры.

Яна Лентач, директор по работе с людьми уральского филиала компании "Евросеть": «Они продают определенные марки телефонов, и по результатам они зарабатывают определенные баллы. Затем эта балльная система переводится в квадратные метры, и наиболее активные, энергичные и успешные могут получить квартиру или первый ипотечный взнос».

Как считают специалисты, главное - индивидуализировать подход к каждому сотруднику. При оптимальном варианте система материальной неденежной мотивации построена по принципу меню кафетерия. Каждый сотрудник получает от компании тот вид помощи, который ему нужен.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «То есть перечень того, что компания делает для своих сотрудников. В зависимости от позиции человека в компании, от того, сколько он проработал, от значимости должности разные вводятся параметры. Человек имеет право выбрать из этого списка то, что нужно непосредственно ему».

Особый тип мотивационных программ - нематериальный. По мнению экспертов компании "Корпоративные стратегии обучения", специализирующейся на бизнес – тренингах в сфере управления персоналом, при разработке таких систем подходы необходимо разделять на инструменты привлечения будущих сотрудников. Например, у фирмы, где система заработной платы и карьерного роста выстроены прозрачно, больше шансов привлечь высококвалифицированных специалистов. Так многие уральские компании стараются разъяснять сотрудникам их перспективы на начальном этапе. В частности, такая практика существует в компании "Евросеть".

Яна Лентач, директор по работе с людьми уральского филиала компании "Евросеть": «Есть учебный центр, который, скажем так, на самом старте разъясняет политику поведения в компании, политику возможного карьерного роста, и это позиционируется не только на уровне отделов по работе с людьми, но и управляющих филиалов. То есть сотрудники понимают, что есть возможность расти и развиваться.

При разработке мотивационных систем удержания специалисты разделяют персонал на тех, кто лоялен к компании и на тех, кто лоялен к своей профессии. Для тех, кто лоялен к компании, подходят самые различные программы мотивации, это и профсоревнования, корпоративные тренинги, и различные формы признания. На удержание работает и информационная открытость компании перед персоналом. Профессионалов, напротив, замотивировать, непросто, поскольку основным стимулом для таких людей является саморазвитие, они могут уйти из компании, если им в другом месте предложат более благоприятные для профессионального роста условия. В качестве нематериального инструмента эксперты советуют вовлекать таких сотрудников в процесс принятия управленческих решений.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «На удержание работает самый главный фактор – отношение непосредственно руководителя».

Как говорят специалисты, уральский рынок труда сегодня близок к истощению, свободных кадровых ресурсов на рынке практически нет, поэтому все чаще при наборе персонала компании используют метод переманивания кадров. В такой ситуации наличие в компании четко прописанных мотивационных программ приобретает особое значение. Однако лишь в 20% уральских компаний эти системы работают эффективно, 60% фирм только пришли к пониманию необходимости их наличия, а в 20% компаний нет вообще каких – либо мотивационных программ и инструментов. Зачастую это связано с тем, что руководители сомневаются в рентабельности вложения средств в мотивацию, и именно такие фирмы терпят наибольшие потери от так называемой текучки кадров. Эффективность инвестиций в персонал всегда трудно просчитать, но, как говорят эксперты, вкладывая в людей, вы получаете эффект либо не получаете, не вкладывая в кадры, вы стопроцентно не получаете ожидаемых от них результатов.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

1.2. Материальное стимулирование: понятие, роль, виды.

Объектом организационного поведения являются работники организаций, представленные руководителями, специалистами, работниками вспомогательных служб. В свою очередь, работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование.

Стимулирование – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю .

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование . Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей .

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей .

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики .

Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.

Надбавка к заработной плате – это денежные выплаты сверх нормированной заработной платы, которые стимулируют работника к повышению эффективности труда.

Доплаты к тарифным ставкам позволяют поощрить эффективность труда работника. Доплата создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими их обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование . Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть различной, она может не начисляться. Это главное отличие премии от доплаты к зарплате. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства .

Материальное стимулирование имеет два основных вида , учитывая предмет потребности.

Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.

Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ .

Существуют различные формы организации материального стимулирования.

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и под­крепляющую формы стимулирования;

по учету результата деятельности при определении стимула: коллек­тивную и индивидуальную ;

по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную , текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место) .

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше - опережающей и подкрепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Тем в менее, можно выделить определенные особенности каждой формы.

Различие между опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени информированности объекта управления о взаимосвязи стимулов и результатов деятельности. Достоинствами опережающей формы являются:

возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта

четкая целевая направленность высокая приспособленность для побуждения разовых действий исполнителей.

Недостаток ее в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, разработки приемлемых для объекта управления функций стимулирования, что для многих видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и пр. (н-р, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые).

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования, требует более высокой зрелости социальных отношений в коллективе, доверия к субъекту управления, информированности объекта управления о целях и задачах кол­лектива, его перспективы и т. д.

Эта форма поощрения не требует разработки специальной норматив­ной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит ак­цент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (напри­мер, в деятельности связанной с милосердием).

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных усло­виях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования .

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование.

Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным вознаграждением.

Т. е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудо­вых усилий работников:

По прецеденту - работодатель и наниматель договарива­ются между собой, используя в качестве аргумента преце­денты оплаты такой же должности в других фирмах.

По объему работы - высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответствен­ность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претенден­тами на должности, которые сами завышают и свои ре­альные способности, и размер желаемых зарплат.

По коэффициенту полезности - работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разо­вые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

По «закрытости» информации - оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» инфор­мации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

По особому интересу - оплата может быть достаточно вы­сокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру, либо коммерчески ценную информацию.

По двойной квалификации - если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух-трех языков, то оплата увеличивается на треть и более .

Эмпирический обзор форм оплаты труда в п. 1.1. показыва­ет, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше - реже» или «чаще - меньше»), правильными с точки зрения их восприятия работника­ми, повышающими индивидуальную и групповую заинтересован­ность» увязанными с частными и общими результатами работы. Ка­ждый должен видеть «прозрачность» системы материального стиму­лирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успе­хи .

В настоящее время многие руководители задумываются о том, каким образом можно повысить эффективность работы персонала. Как правило, самым простым способом является повышение заработной платы или выплата премии. Но в современных реалиях компании не имеют возможности постоянно мотивировать сотрудников с помощью денежных средств. На первый план выходит такое явление, как нематериальное стимулирование.

Что это такое?

Под нематериальным стимулированием понимается поощрение работников без использования денежных ресурсов. Именно этот вид мотивации в последнее время стал более востребован и эффективен. Для многих людей важны карьерный рост, комфорт на рабочем месте, дружелюбная атмосфера внутри коллектива. Если компания заинтересована в своих сотрудниках, они ответят тем же. Нематериальное стимулирование трудовой деятельности поможет работникам более уверенно себя чувствовать в организации, а также повысит уровень лояльности.

Этот вид мотивации отлично подойдёт для той категории персонала, которая стремится к развитию и, соответственно, повышению в должности. Есть работники, единственное желание которых выражается в том, чтобы их не трогали и своевременно выплачивали заработную плату. Таким работникам нематериальное стимулирование не поможет. Для того чтобы определить, кто из сотрудников относится к той или иной категории, рекомендуется произвести тестирование.

Типы стимулирования

Наиболее популярная классификация включает в себя разделение на две группы: материальная и нематериальная мотивация. Также существует распределение стимулов на индивидуальные и коллективные.

Материальное стимулирование представляет собой оплату труда сотрудников, выдачу премий и бонусов. Этот вид мотивации считается самым эффективным, так как большинство людей, независимо от должности, ценят денежное вознаграждение. Компании необходимо ежегодно пересматривать систему оплату труда и добавлять премии за качественно выполненную работу.

Также существует нематериальная мотивация косвенного характера, которая выражается в выдаче оплачиваемых больничных и отпусков. Помимо этого, компании иногда предоставляют медицинскую страховку, льготы на получение кредита, обучение в целях повышения квалификации и др.

Нематериальное стимулирование выражается в предоставлении возможности карьерного роста, выдаче грамот и благодарностей от руководства, хороших отношениях в коллективе, проведении мероприятий. Последние отлично подходят для того, чтобы повысить сплочённость работников. Это, в свою очередь, положительно скажется на их производительности.

В западных странах очень популярно понятие team building, что в переводе означает «командообразование». Оно предполагает совместные поездки на различные конкурсы, участие в развлекательных мероприятиях, спортивных соревнованиях. Российские компании постепенно начинают внедрять такую практику.

Несмотря на то, что нематериальная мотивация не предполагает выдачи денежных средств работникам, это не значит, что компания не должна вкладывать финансы в её реализацию.

Принципы построения системы стимулирования

Комплекс мероприятий, направленных на развитие нематериальной мотивации, создаётся индивидуально для каждой компании. При создании системы необходимо учитывать корпоративную культуру организации, возможности развития, цели и задачи. Не менее важными факторами в этом вопросе являются пол и возраст сотрудников, жизненная позиция и статус. Таким образом, можно понять, какие приоритеты у человека в работе и жизни.

Но несмотря на индивидуальность каждого предприятия, существуют общие основополагающие принципы, на которые должны опираться абсолютно все компании для построения системы мотивации. Всего выделяют три главных положения:

1. При создании системы нужно опираться на цели и задачи отдельно взятой компании. Подбирая методы стимулирования, следует учитывать то, как они помогут работникам в выполнении стратегических планов.

2. Немаловажным элементом являются ресурсы компании, её бюджет. Ведь легко представить ситуацию, когда отличным мотивирующим решением будет выдача сертификатов повышения квалификации сотруднику N, но организация на это не может выделить средства.

3. Индивидуальные потребности работников. Конечно, проще выявить запросы среднего сотрудника, одинаковые для всех. Но этот способ не так эффективен, как создание мотиваторов для каждого работника.

Формы нематериальной мотивации

Эффективность нематериального стимулирования трудно переоценить, ведь далеко не всё можно купить за деньги. Лояльность персонала, хорошее отношение к руководству, дружеская атмосфера являются основополагающими положениями, без которых в компании будет твориться хаос. К нематериальному стимулированию относится:

1. Творческая составляющая. Здесь необходимо дать возможность работникам проявить себя, улучшать свои качества с помощью обучения или командировок. Самореализация очень важна для амбициозного человека, и нельзя обделять данный факт вниманием.

2. Организационная мотивация. Основным принципом здесь является повышение чувства удовлетворённости работой в компании. Это достигается с помощью привлечения работников при решении проблем предприятия, предоставления права голоса. Таким образом, работник будет уверен в завтрашнем дне, станет самостоятельным.

3. Моральная мотивация. Выражается в основном публичными поощрениями в виде грамот, медалей или просто устной благодарностью от администрации. Также сюда входит стимулирование персонала свободным временем, то есть возможность гибкого графика работы, продолжительного отпуска, отгула и т. д. Этот способ поможет сотруднику справиться с нервным напряжением и физической усталостью.

4. Обучение. Мероприятия нематериального стимулирования могут проводиться как внутри организации, так и вне её. Сотрудники всегда ценили возможность развиваться, повышать свою квалификацию. Наиболее эффективными способами обучения внутри компании являются ротация и смена рабочего места. Вне предприятия повышать уровень своих знаний и умений довольно затратно для организации, однако это приносит большие плоды.

Требования к системе нематериального стимулирования работников

Выделяют пять основных правил, которые помогут построить грамотную концепцию:

1. Она должна решать тактические задачи компании. То есть мотиваторы, выбранные для конкретной организации, должны быть направлены на решение первоочерёдных проблем.

2. Система должна охватывать всех работников. Это означает, что выбранные методы стимулирования должны воздействовать как на менеджеров, так и на производственных рабочих.

3. Важным фактором является ступень развития организации. Например, для семейного бизнеса мотиватором выступает энтузиазм. Когда компания переходит на новый этап, нематериальное стимулирование должно также развиваться и ставить новые задачи.

4. Верный выбор методов. Нематериальные способы стимулирования должны быть направлены на создание тех факторов, которые мотивируют всех сотрудников. Для этого нужно собрать сведения о них и узнать потребности.

5. Постоянное развитие. Однообразная система мотивации со временем устареет и уже не будет побуждать к действию. Поэтому нужно позаботиться о ежегодной разработке новой концепции.

Японская практика

Ни для кого не секрет, что Страна восходящего солнца является одной из самых развитых в плане отношения к персоналу. В середине XX века произошёл сильнейший прорыв в экономике государства, получивший название «японское чудо». Такого успеха страна смогла достичь благодаря внедрению в систему управления персоналом три принципа:

Пожизненный наём;

Стаж работы и возраст влияют на возможность повышения в должности;

Организация профсоюзного движения.

Благодаря этому Япония избежала простоя в производстве, более того, стала страной, которая до сих пор одна из первых внедряет различные новейшие технологии в нашу жизнь.

Нематериальное стимулирование сотрудников основано здесь на групповой психологии. Люди собираются в группы и выполняют производственные задачи вместе, что способствует сплочению коллектива и достижению их личных, индивидуальных целей.

Инструменты нематериальной мотивации

Каждая компания строит систему стимулирования сотрудников исходя из своих целей и принципов. Выглядит она всегда по-разному, но в целом можно представить её в таком виде:

Льготы, подразумевающие уменьшение графика работы. Имеются в виду какие-нибудь праздничные дни, выходные и т. д. В последнее время популярность обрёл «банк нерабочих дней». Компания выделяет работнику несколько дней в году, которыми он может распоряжаться как пожелает.

Мероприятия, не имеющие отношения к работе. Стимулирование персонала поможет создать дружескую атмосферу в коллективе. Отлично подойдут для этих целей различные торжества, походы и экскурсии.

Признание заслуг работника. Этот метод мотивации является одним из наиболее эффективных. Те сотрудники, которые помогли компании и дали толчок её развитию, заслуживают поощрений и содействия в карьерном продвижении.

Материальная награда. Имеется в виду не выдача денежных премий, а нефинансовое вознаграждение. Например, предоставление различных льгот и медицинской страховки. Лишний раз можно подчеркнуть значимость сотрудника для компании, подарив что-то символичное.

Методы стимулирования, которые не требуют вложений

Всего существует три вида нематериального стимулирования со стороны инвестиций:

Не требующие денег;

Вложения, распределяемые безадресно;

Варианты, которые требуют адресных вложений.

Рассмотрим каждый из этих видов подробнее. Из мотиваторов, для реализации которых не требуются инвестиции, можно выделить поздравления с праздниками, особенно с днём рождения. Тёплые слова от генерального директора компании и остальных сотрудников, отображающиеся на стенде, приятно удивят именинника и поспособствуют производительности труда.

Нематериальное стимулирование может также выражаться в создании условной «доски почёта». Имена работников, которые лучше остальных себя проявили, будут отображаться на стенде. Различные достижения сотрудников, участие в общегородских и российских мероприятиях будут поощряться руководством в виде устной или письменной похвалы.

Эффективным методом мотивации является создание таблицы, которая называется «так делать нельзя». Там отображается ситуация, как в ней поступил сотрудник и как нужно было сделать. При этом конкретные имена людей, допустивших ошибку, лучше не вскрывать. Работники, видя данную таблицу, будут учиться на своих ошибках и не повторять их впредь.

Разработанная система адаптации персонала даст существенный вклад в стимулирование персонала, особенно новичков. Ведь часто возникают ситуации, когда новый работник пришёл в компанию и не знает, что делать и куда идти. Со стороны он выглядит неуверенным и ставит под сомнение своё существование в организации. А если будет грамотно выстроенная система адаптации, предполагающая наличие наставника, такие случаи не повторятся. Электронные презентации облегчат процесс знакомства с компанией.

Мотиваторы, которые требуют безадресных вложений

Они направлены на повышение качества жизни организации. Среди них выделяют следующее:

Питание за счёт предприятия;

Предоставление формы или спецодежды;

Медицинская страховка;

Предоставление абонементов в бизнес-клуб;

Улучшение условий на рабочем месте.

К последнему фактору относится повышение качества основных средств, таких как компьютеры, и совершенствование условий работы, например установка кондиционера в офис.

Организация корпоративных мероприятий положительно скажется на поднятии командного духа компании. Рекомендуется помимо развлекательной части внедрить и немного официальной. Например, посвятить речь успехам компании или отдельных сотрудников. В развлекательную часть можно добавить конкурс для сплочения сотрудников, например, "Угадай своего коллегу по фотографии его ребёнка".

Методы стимулирования, требующие адресных инвестиций

Здесь система делится на две части: мотиваторы, которыми может воспользоваться человек, попавший в определённую ситуацию, и льготы, предоставляемые конкретным сотрудникам. Из методов, требующих адресных вложений, можно выделить такие:

Материальная помощь при рождении ребёнка, на свадьбу, или, наоборот, связанная с трагическими событиями;

Предоставление безвозмездной ссуды на улучшение жилищных условий;

Частичная или полная оплата проезда до места работа;

Предоставление транспорта для реализации служебных целей.

Виды материального и нематериального стимулирования направлены на улучшение взаимоотношений в компании, а также повышение производительности труда. Далеко не во всех случаях достаточно будет для этого просто поднять зарплату. В современных условиях нематериальное стимулирование намного больше ценится среди работников, так как даёт возможность расти и развиваться в профессиональном и личностном планах.

ЭКОНОМИКА

Р.А. Долженко

Формирование системы материального неденежного стимулирования персонала коммерческого банка

Formation of Material Non-Monetary Staff Incentive System in Commercial Bank

Рассматриваются возможности формирования системы материального неденежного стимулирования персонала коммерческого банка на основе социального пакета. Представлены результаты проведенного социологического исследования отношения работников к действующим системам стимулирования в банках. Выделены наиболее важные социальные льготы для банковского персонала. Разработан механизм формирования социального пакета, учитывающий потребности и интересы сотрудников. Выявлены преимущества его использования в системе стимулирования.

Ключевые слова материальное неденежное стимулирование, социальный пакет, компенсационные системы, социальные льготы, негосударственное пенсионное обеспечение.

The article deals with the possibility to form a system of material non-monetary incentives for staff of commercial bank based on social benefits package. The author presents the results of sociological research concerning attitude of employees to the current incentive systems in banks, selects the most important social benefits for the banking staff. The mechanism to form a social package which will takes into account the needs and interests of employees was developed. Advantages of its use in the incentive system were revealed.

Key words: material non-monetary stimulation, benefits package, compensation systems, social benefits, private pension provision.

Введение

Чтобы не потерять высококвалифицированный персонал, в банках осуществляется формирование системы трудовой мотивации работников, важнейшим инструментом которого многие ведущие специалисты и менеджеры считают сегодня создание корпоративных программ материального неденежного стимулирования труда: внедрение социального пакета или компенсационных систем. В настоящее время многие, устраиваясь на работу, интересуются не только зарплатой, но и социальным пакетом, который предлагает банк. Таким образом, оплата труда становится более многогранной, а значит, необходим системный подход к ее организации. При этом следует отметить, что «живые» деньги, выплачиваемые в разных формах, это не единственное, что удерживает сотрудника в организации. Большую эффективность демонстрируют материальные неденежные методы стимулирования труда.

Готовность банков идти на дополнительные расходы, стремясь удержать ценного или ключевого работника, объясняется тем, что зарплата воспринимаемся многими только как плата за возможность банка использовать их труд, даже если эта плата высока. Отсутствие социального пакета может воспри-

ниматься сотрудником как то, что о нем не заботятся и его не ценят, что, в конце концов, может привести к накоплению неудовлетворенности у работника и его уходу из организации.

Анализ действующих систем материального неденежного стимулирования коммерческих банков

Составные элементы системы материального неденежного стимулирования условно можно разделить на две группы: необходимые для работодателя и необходимые лично сотруднику. При этом многие из них нужны обеим сторонам трудовых отношений одновременно, а их «вес» может составлять от трети до половины заработка. Так, медицинская страховка уменьшит число часто болеющих работников, а мобильный телефон, оплата которого может частично или полностью производиться банком, позволит его должностным лицам на полном основании привлекать сотрудников к решению вопроса, относящегося к сфере их компетенции, даже во внерабочее время.

Получаемые сотрудником льготы из корпоративной программы зависят от корпоративной политики и экономических возможностей банка. Одновременно, набор «льгот» зависит от должностной позиции

и стажа работы сотрудника в банке и его личного трудового вклада.

Существует несколько подходов к формированию и реализации системы социального пакета:

Схематичный, при котором действует строгий механизм предоставления льгот, жестко связанный с должностной позицией и стажем работы сотрудника в банке;

Свободный, при котором порядок предоставления льгот отсутствует, и их предоставление осуществляется индивидуально в зависимости от воли руководства, с учетом интереса сотрудника к определенной льготе;

Системный, сочетающий два предыдущих метода и основанный на предоставлении сотруднику значительной свободы в выборе льготы в зависимости от его трудового вклада .

Последний метод, наиболее современный и отвечающий взаимным потребностям работника и работодателя, только находится в стадии разработки, а потому представляет собой коммерческую тайну, особенно на российском рынке.

На основе изучения материалов по системам компенсаций и корпоративным программам можно сделать вывод о том, что банки ведут активный поиск адекватных их финансовым возможностям и корпоративным представлениям способов разработки и реализации корпоративных программ. При этом в корпоративные программы банков включаются, как правило, следующие «льготы»: медицинская страховка на работника, кредит на приобретение недвижимости, различные формы пенсионных вкладов, частичная оплата отдыха сотрудника.

Медицинская страховка может выдаваться как на самого сотрудника, так и на членов его семьи (чаще всего банк полностью оплачивает ее работнику, а за членов семьи доплачивает половину суммы, хотя некоторые банки готовы платить полностью за все). Кроме того, некоторые кредитные организации предоставляют сотрудникам возможность вызова корпоративного врача на дом и пользования в экстренных случаях услугами собственной службы безопасности.

Условия кредитования сотрудников на приобретение недвижимости и дорогостоящих товаров длительного пользования зависят от должностной позиции и стажа работы сотрудника в организации. Например, в ряде банков это руководители выше среднего звена, имеющие стаж работы в организации более 1 года. Кредит на покупку автомобиля в этих банках может получить и рядовой сотрудник со стажем работы в организации более шести месяцев.

Для банков служебный автомобиль является значительной «льготой». В основном ее получают менеджеры высокого уровня: управляющие, заместители управляющего. При этом распространенным является

подход, предусматривающий точное определение класса, марки и комплектации служебного автомобиля в зависимости от должностной позиции менеджера (марка и класс автомобиля зависят от категории филиала, которая рассчитывается исходя из результатов его деятельности).

Распространенными являются накопительные пенсионные схемы для сотрудников с участием денежных средств банка (от 30 до 99% в зависимости от корпоративной политики и длительности трудового контракта с сотрудником).

Не столь развита такая форма инвестирования средств в развитие трудового потенциала, как оплата (частичная или полная) повышения квалификации, в том числе с получением второго образования, так как в банках созданы собственные корпоративные университеты.

Результаты социологического исследования отношения к системе материального неденежного стимулирования персонала коммерческого банка

Для изучения отношения работников к действующим системам стимулирования персонала было проведено социологическое исследование данной проблемы.

Объектом исследования выступили сотрудники ряда коммерческих банков, действующих на территории Алтайского края Российской Федерации.

Предметом исследования определена система стимулирования персонала коммерческих банков.

Цель исследования заключалась в изучении отношения работников к действующим системам стимулирования персонала коммерческих банков для разработки рекомендаций по ее совершенствованию с учетом потребностей и интересов работников.

В результате анализа информации, выявленной из анкетного опроса, были получены следующие данные.

Нами исследовались формы стимулирования и мотивации, применяемые в коммерческих банках. В первую очередь мы определили основные причины, по которым респонденты работают в банке, так как эти причины отражают мотивы, определяющие выбор деятельности. Распределение результатов показано на рисунке 1.

Из анализа полученных результатов следует, что наибольшее значение для опрошенных имеет стабильность материального положения (83,3% респондентов отметили именно этот фактор). Большая часть опрошенных, выбравших данный вариант ответа, наряду с ним, отметили и «уровень заработной платы в банке» (79,0% от числа ответивших на вопрос), так как эти причины взаимосвязаны между собой.

«Наличие социальных программ в организации» как вариант ответа отметили треть опрошенных (32,1% респондентов). Это может быть вызвано тем, что этот критерий не столь значителен для сотрудни-

экономика

ков по сравнению с зарплатой или ему не уделяется в банках должного внимания.

Многие банки, пытаясь развивать системы мотивации и стимулирования, внедряют разнообразные механизмы удовлетворения потребностей сотрудников: социальный пакет, системы обучения, улучшение условий труда, кадровый резерв и т.д. Рассмотрим, насколько актуальными для работников являются различные компоненты социального пакета. Распределение отношения к ним представлено на рисунке 2.

По мнению респондентов, в первую очередь в социальный пакет в банках включаются:

Оказание материальной помощи по семейным обстоятельствам (35% от числа опрошенных);

Оплачиваемый отпуск (31%).

Менее распространенными являются:

Дополнительное медицинское страхование (19%);

Выделение средств на корпоративные мероприятия (13%).

Наименее выражены в социальном пакете остальные составляющие, а именно:

Выплаты при чрезвычайных обстоятельствах (2%);

В варианте «иное» никакие льготы не были отмечены.

С точки зрения опрошенных, материальная составляющая доминирует в социальном пакете банка. Результаты ответов на данный вопрос закономерны, так как они определяются трудовой мотивацией сотрудников, заложенной еще при выборе банка в качестве места работы. Основой трудовой мотивации является высокая заработная плата и стабильность материального положения. Однако из-за подобного доминирования не охваченной материальными неденежными стимулами остается та треть сотрудников,

Престижбанка

Рис. 1. Привлекательные стороны работы в банке (по мнению респондентов), %

Рис. 2. Основные компоненты, включаемые в социальный пакет (по мнению респондентов), %

которая в качестве важного фактора, определяющего работу в банке, выбрала «наличие социальных программ в организации». Таким образом, использование социального пакета в банках не оптимально, в нем доминирует материальная составляющая.

Результаты исследования подтверждают, что материальная мотивация преобладает в банковской сфере, уровень удовлетворенности сотрудников банков системой оплаты труда высокий. Следует отметить, что выявленные особенности характерны для всей банковской сферы, и это подтверждается данными Российского статистического ежегодника. Текучесть кадров в финансовой отрасли является одной из самых низких среди других отраслей экономики. Среднемесячная заработная плата значительно превышает среднее значение этого показателя в целом по отраслям экономики (согласно данным Росстата в 2009 г. почти в 2,3 раза) . Казалось бы, это должно свидетельствовать о большой готовности персонала платить за высокое жалованье результативным трудом, но, как показало исследование, работники не видят прямой зависимости между затратами труда и его оплатой, поэтому не хотят выкладываться ради высокой зарплаты.

Таким образом, действующие на объектах системы стимулирования, несмотря на преимущества по сравнению с системами стимулирования организаций других отраслей и сфер деятельности, нельзя назвать безупречными из-за чрезмерного упора на материальное стимулирование и отсутствия должного внимания к потребностям ее работников.

Использование индивидуального подхода к формированию системы неденежного материального стимулирования

Из проведенного ранее анализа следует, что не для всех сотрудников предоставляемые льготы являются значимыми и доступными. Кроме того, некоторыми из них может воспользоваться только руководящее звено (топ-менеджеры, начальники отделов).

В данной связи нами предложено использовать индивидуальный подход к формированию социального пакета, т.е. предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей.

Первоначально определяется список льгот, которые банк мог бы предоставить для своих сотрудников, а непосредственный выбор осуществляется человеком индивидуально раз в год. Главной же целью становится сбалансированный подход на основе индивидуальных потребностей каждого сотрудника банка.

С целью организации и финансирования социального пакета банк должен заключить необходимые договоры со страховыми компаниями, лечебными, оздоровительными, санаторно-курортными учреждениями и туристическими компаниями, спортивными

и другими организациями и осуществлять платежи в соответствии с данными договорами за счет средств, предусмотренных по таким статьям сметы, как «Выплаты сотрудникам и прочие социальные расходы», «Расходы на проведение спортивных, культурных и праздничных мероприятий, финансирование содержания и развития объектов социальной инфраструктуры» и «Взносы в НПФ и добровольное медицинское страхование» текущего бюджета банка.

Для оптимизации формирования социального пакета и усиления стимулирующего воздействия на персонал за основу взят принцип дифференциации стоимости социального пакета в зависимости от категории работника и стажа работы. При этом был применен «перекрестный» метод построения соотношений в стоимости социального пакета, т.е. начало следующей категории работников находится в диапазоне соотношений работников предыдущей квалификационной группы .

Весь персонал разделили на следующие категории: сотрудники, руководители среднего уровня, высшее руководство. Каждая категория также была поделена на три уровня градации, в зависимости от стажа работы, таким образом, чтобы каждый новый уровень предполагал увеличение стоимости социального пакета на 30%.

Структура социального пакета предполагает формирование двух составляющих частей: базовой и переменной.

Базовая составляющая предоставляется всем штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. При этом мы считаем, что базовая часть должна составлять не менее 60% стоимости всего социального пакета. К такой группе были отнесены: добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь); страхование от несчастных случаев работников категории повышенного риска (водители, инкассаторы, командируемые и работающие в Северо-Кавказском регионе РФ).

Переменная составляющая - часть социального пакета, индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником.

В зависимости от размера базового уровня устанавливается стоимость переменной составляющей социального пакета для каждой категории работников, опираясь на стаж и категорию должности, после чего определяется стоимостное выражение каждой предоставляемой льготы. Тем самым сотрудник вправе индивидуально выбирать льготы в зависимости от своей категории и стажа работы в банке, но не более установленного лимита стоимости переменной части социального пакета.

экономика

Нужно отметить, что чем больше у сотрудника стаж, тем больше размер переменой части социального пакета, соответственно, тем богаче у него выбор.

Механизм формирования социального пакета сотрудника банка представлен в таблице.

Кроме этого, можно отметить, что факторы морального стимулирования (объявление благодарности, почетные грамоты, доска почета и т.п.) действуют на

персонал в меньшей степени, если не подкреплены материальной составляющей. Поэтому моральное стимулирование может быть объединено с системой материального неденежного стимулирования. Например, в положении о стимулировании может быть прописано, что у сотрудника, помещенного на доску почета, в оцениваемом периоде стоимость социального пакета увеличивается на определенную сумму.

Механизм формирования социального пакета

Стаж работы Стоимость (USD) В том числе

базовая переменная

Сотрудники 0-2 года 500 300 200

3-5 лет 650 300 350

5 и более лет 845 300 545

Руководители отделов, групп 0-2 года 650 390 260

3-5 лет 845 390 455

5 и более лет 1100 390 710

Высшее руководство (управляющий, заместитель управляющего, главный бухгалтер) 0-2 года 845 510 335

3-5 лет 1100 510 590

5 и более лет 1430 540 920

Применение такой схемы будет способствовать оптимизации системы предоставляемых социальных льгот и в большей степени будет ориентировано непосредственно на самих сотрудников банка.

Основной проблемой может стать расширение ассортимента предлагаемых льгот для того, чтобы сотрудники в принципе имели возможность выбора. По мнению ряда ученых , именно количество льгот является главным фактором отношения к организации (чем больше льгот, тем чаще встречаются проявления чувства гордости своей организацией).

В данной связи нами определены значимые льготы, которые способны в равной степени мотивировать людей к долгосрочной продуктивной работе в банке вне зависимости от индивидуальных особенностей мотивационной и ценностной системы работников. Включение в социальный пакет таких льгот, как получение квартиры на льготных условиях, обучение детей за счет средств банка (детский сад, школа, институт), предоставление страховок по льготной цене, а также предоставление займов для всех категорий персонала оказали бы сильное стимулирующее воздействие на всех сотрудников банка. Данный список вполне может быть продолжен еще рядом значимых льгот: ссуда на получение образования, повышение квалификации сотрудников, компенсационные выплаты за использование личного автомобиля в рабочих целях, расширенные стандартные программы добровольного медицинского страхования (например, спецстомато-

логия, другие поликлиники и стационары), взносы в негосударственный пенсионный фонд по накопительной долевой схеме с персонифицированным учетом, путевки в санатории и дома отдыха, туристические путевки, клубные карты в спортивные клубы и т.п. При устойчивом финансовом положении банка возможен перенос льгот из переменной в базовую часть социального пакета. Например, отчисления в негосударственный пенсионный фонд по различным схемам могут быть отнесены к числу обязательных льгот. На возможностях использования негосударственного пенсионного обеспечения в системе материального неденежного стимулирования хотелось бы остановиться поподробнее.

Исследование особенностей национальной культуры по методике Хофштеде продемонстрировало, что в нашей стране крайне низкий уровень показателя «ориентация во времени», который отражает, насколько общество и индивид ощущают перспективу собственного благополучия . Долгосрочные культуры ориентированы на будущее, они поощряют настойчивость и экономность, люди уверены в завтрашнем дне; краткосрочные - на прошлое, настоящее, сохранение стабильности, люди думают только о текущих проблемах. Такая ориентация во времени естественна для нашей страны в ситуации постоянных радикальных экономических перемен в обществе (инфляция, дефолт, финансовый кризис и т.д.). В силу того, что финансовый кризис уже преодолен, остро встает вопрос об изменении в сознании работников

отношения к будущему. Можно надеяться, что повсеместная практика заботы фирм о достойной пенсии для своих сотрудников приведет к переносу горизонта планирования будущего у работников с краткосрочной на долгосрочную ориентацию. Тем самым в сознании людей появится уверенность в завтрашнем дне, возникнет желание работать на перспективу.

Для компаний пенсионные программы несут не столько благотворительную или имиджевую нагрузку, сколько предоставляют возможность повысить эффективность управления персоналом. При правильной организации негосударственного пенсионного обеспечения сотрудников работодатель получает очень эффективный инструмент стимулирования персонала. Главное его преимущество состоит в том, что мотивационный эффект выходит на долгосрочный уровень.

Включение в социальный пакет компании корпоративной пенсионной программы в первую очередь повышает привлекательность организации в глазах работников.

Наличие пенсионной программы и продуманная система ее организации позволяют работодателю значительно повысить дисциплину, эффективность труда, сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в профессиональном росте и т.п.

Еще одна задача, которая может быть решена при создании корпоративного пенсионного плана, - выполнение функций социальной ответственности перед сотрудниками и обществом. Финансовая поддержка пенсионеров (зачастую работавших всю свою жизнь на одном предприятии) и планирование выхода на пенсию работников, находящихся в предпенсионном возрасте, является инструментом поддержания социальной стабильности в обществе.

Таким образом, создание корпоративной пенсионной программы для банка будет являться важным методом материального неденежного стимулирования.

Социальный пакет должен формироваться и использоваться с учетом следующих принципов:

Социальный пакет применяется для сотрудников, прошедших испытательный срок, для которых банк является постоянным местом работы;

Оплачиваться должны только услуги, получаемые сотрудником лично;

Средства, используемые для финансирования социального пакета, не могут быть выданы наличными;

Средства, используемые для финансирования социального пакета, могут быть использованы в качестве компенсации за ранее оплаченные услуги;

Услуги можно получить только в организациях -контрагентах банка;

Если средств недостаточно для оплаты выбранной сотрудником услуги, доплату он осуществляет из собственных средств;

Средства учитываются по кварталам; по отдельным услугам (например санаторно-курортное лечение, туризм) возможен учет средств за полугодие (при стаже работы в банке более 6 месяцев);

Средства, не израсходованные в текущем году, на следующий год не переносятся;

В случае увольнения сотрудника неизрасходованные средства аннулируются.

Стоить отметить, что система материального неденежного стимулирования требует постоянного контроля, так как со стороны сотрудников возможны махинации с обналичиванием средств, используемых для финансирования социального пакета.

Таким образом, применение индивидуального сбалансированного социального пакета может существенно повысить лояльность сотрудников к банку. Вместе с тем необходимо помнить, что внедрение нового механизма формирования социального пакета не должно повлечь за собой снижение зарплаты, которая была у работника до нововведений. Исходя из положений теорий мотивации (теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Герцберга), социальный пакет способен работать только в том случае, если сотрудник имеет хотя бы некоторую удовлетворенность своей заработной платой и условиями работы . Если работник будет неудовлетворен уровнем зарплаты, то никакие льготы не улучшат его материальное положение и не будут стимулировать его трудиться лучше. Так как степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы в банках достаточно высокая, а материальная компонента в системе стимулирования по-прежнему остается одной из самых важных, то использование материального неденежного стимулирования позволит повысить заинтересованность персонала банков в своей работе.

Библиографический список

1. Бабынина Л. Дополнительные социальные льготы для работников // Кадровое дело. - 2005. - №1.

2. Российский статистический ежегодник. 2009 [Электронный ресурс]. - ЦКЪ: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/ рориМюп/1шіі^р00-09Лс.

3. Грачев А.П. Система мотивации и стимулирования труда работников страховых компаний: дис. ... канд. экон. наук. - М., 2006.

4. Захаров Н. Л. «Загадки русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. - 2004. - №22-23.

5. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. - М., 2007.

6. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения. - Днепропетровск, 2007.